以上对组织成长机会的分析，可以使我们清楚地知道组织努力的方向，组织所服务的顾客群对价值的敏感区。这些是组织成功采用定制化营销战略所必不可少前提性分析。对于一个组织来讲，定制化优势的创造分为两个层面：前期定制化和后期定制化。它们刚好对应了Porter(1996)提出的战略思维的两方面：其一为做与竞争对手不同的事（前期定制化）；其二为用不同的方法做相同的事，即比竞争对手做得更好（后期定制化）。在战略理论发展过程中，传统战略理论的研究多以“竞争”为基点，服务于顾客价值提升的重心放在“后期定制化”上。而现代战略理论的研究多以“创新”为基点，企业注重做与竞争对手不同的事情－“顾客群体基本利益的创造”。无论传统的战略理论，还是现代的战略理论，过分关注一个方面，都不利于顾客价值的最大化。前期定制化（注：按传统观念，只把“一对一”的营销服务叫定制化。后期定制化与传统观念吻合，而前期定制化是笔者的提法，这种提法考虑了战略问题上的全面性，在于差异化每一个细分利益群，做与竞争对手不同的事情。）与后期定制化的完美结合，才是组织提升顾客价值所关注和努力的战略选择。

　　顾客价值是指顾客感知利得与感知利失之差。感知利得是顾客在产品购买和使用中产品的物理属性、服务属性、可获得的技术支持等，是顾客对于品种、价格、质量、服务、信誉、速度等要素的满意程度，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；感知利失是指顾客为购买产品和服务所耗费的时间、精神、体力及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。顾客价值实质上是顾客对于企业产品或服务是否物有所值的评价。无论是在原有的领域的竞争，还是跨越原有领域的创新，企业都要根据不同的顾客（群），努力开发和传递那些能向顾客自身价值创造过程注入价值的提供物（产品或服务），

　　使顾客从繁杂的工作或活动中解脱出来（解脱顾客relieve the customer），或者使顾客有能力去完成某种工作或活动（使能顾客enable the customer），以实现顾客价值的最大化，创造出组织的定制化竞争优势。

　　1、前期定制化的创造与分析

　　前期定制化指向于顾客基本利益的创新，它所定位的是细分市场上的整体性顾客群。前期定制化的着眼点不是如何稳住现有顾客，争取竞争对手的顾客，而是怎样突破原有竞争领域，去发展和服务于新的顾客群，创造新的利润增长点。

　　前期定制化要求组织发挥自身对外部环境的能动作用，分析和研究顾客的需求和偏好及其变化趋势，不断地发现顾客的潜在需求，以摆脱原有的竞争领域。创造前期定制化优势所关注的是对某一细分整体顾客基本利益的满足，而不是不同顾客需求差异上的利益满足。其具体表现为产品的核心部分是否具有有别于其他竞争者的差别优势。寻求前期定制化的优势，要求组织改变传统的市场细分方法（主要包括地理区域细分法、人口统计细分法及销量细分法），利用利益细分的方法。这是一种据此使依靠因果因素而非描述性因素来确认细分市场成为可能的市场细分方法，又称为“效用细分法”。这一细分战略所蕴含的信念是，人们在消费某一给定产品时寻求的利益是真正的细分市场存在的原因。通过市场的利益细分，使组织能够确切地知道每一个细分市场上顾客所共同关注的价值要素是什么？从而集中组织资源和能力给予满足与保障。当然，细分的市场是有效的，必须具备可衡量性、足量性、可接近性、差别性及行动可能性。

　　前期定制化优势的取得，关键在于产品核心部分与竞争对手的差别化。如果某一产品能给顾客带来特别的利益和好处，能满足某一特别需求，那么，这一产品的差别化功能就可以作为市场定位的一个有力武器。常见的进行功能（核心部分）差异化以创造前期定制化优势的方法有：功能组合创新法、重点功能定位法、核心功能延伸法。为了给顾客价值带来增值，以上三种方法需要注意几个问题：组织进行产品功能组合时，要注意组合的新颖性、独创性及互补性，功能组合要能解决顾客的具体问题；利用重点功能定位法时，要注意所诉求的重点功能是顾客感兴趣或关心之点，是其它品牌不具备或者未有指明的独特点；对于核心功能延伸法而言，不同于前两种被动适应市场需求变化的方法，而是组织主动创造顾客价值增值来拓展组织生存空间的一种方法。组织能否突破传统思维定势，进行逆向思维并获得顾客认可，是实施该法成功的关键。

　　2、后期定制化优势的创造与分析

　　后期定制化战略指向于顾客不同利益的满足，它所服务的是目标市场上不同的顾客的不同需求。后期定制化的着眼点是如何不断实现顾客价值增值，来稳住现有顾客，并不断争取竞争对手的顾客。产品核心部分外的形式层和外延层就成为组织提高顾客价值，创造后期定制化优势所关注的部分。

　　通常来讲，在产品的核心部分定位后，就要根据不同顾客的不同要求进行“一对一”的定制化管理，以实现每位顾客价值的最大化。具体而言，组织可以针对目标市场上不同顾客的需求差异，进行分析，设计和提供定制化的产品与服务，力争实现企业提供物与需求之间的完全吻合，甚至实现顾客可能渴望、但从来没有意识到的、超越顾客期望的收益，来提升顾客的价值，创造后期定制化的优势。客户需要什么样形式的产品设计、偏爱什么样的包装、喜欢什么样的购物环境、青睐什么样的交货方式与优惠条件等，都是组织需仔细研究和认真对待的问题。任何一项内容，如果不能满足客户的需求，就会降低顾客的感知价值。例如，摩托罗拉的销售员携带笔记本电脑，根据顾客设计要求定制移动电话。该设计转送至工厂，在17分钟内开始生产，两个小时后，顾客设计的产品就生产出来了。上海别克轿车在销售时先让用户提出要求，然后按照用户要求20天供给不同个性款式的车型。

　　3、实施定制化营销管理的保障工作

　　实施定制化的营销战略，客户数据库的建立与挖掘是基础性的工作。通过建立和管理比较完全的顾客数据库，向企业的研发、生产、销售和服务等部门和人员提供全面的、个性化的信息，来深刻地理解顾客的期望、态度和行为，以能够协同建立和维持一系列与顾客之间卓有成效的“一对一”协同互动关系，从而可以更好地为顾客提供服务，增加顾客价值。其次，满足客户个性化的需求，生产流程必须柔性化。企业的生产装配线必须具备快速调整的能力，使企业的生产线具有更高的柔性和更强的加工变换能力，从而使生产系统能适应不同品种、式样的加工要求。另外，要使客户能及时得到个性化的产品，需要物流系统的支持。完善的物流配送系统，可以加快物流的速度，及时提供顾客所需要的产品，提高顾客的满意度，实现顾客价值最大化。基于供应链一体化的快速响应、准时采购、集约库存和合理配送服务的现代物流，与传统物流只是把其看做是物的流动而不是为顾客创造价值的增值过程不同，其已成为现代营销竞争手段和实现顾客价值最大化的必由之路，这也是企业采取定制化营销战略的基础保障工作。

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