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新希望布局原则与实施手段建议 7 上页：第 1 页 3.收购与“新建”同等重要 在目前新希望已控股的十余家乳品企业中，我们认为对于部分企业来讲，“现金”并不是制约其发展的关键要素。产品研发、质量把控、成本管理、企业管理、人员素质、市场营销等一系列问题都是决定企业处境的重要因素。如果一个企业在如上几方面都存在问题甚至“积重难返”，那么就真的不如重新建造一个全新的企业了——有时“改造”的难度并不小于“新造”。
4.尽快填补华南、西北等区域空白 除了要将已归于新希望麾下的现有十余家乳品企业尽快做大做强之外，在新希望下一步的全国布局中，对华南、西北两大区域也应予以足够的重视。 华南作为全国UHT长效奶销量最大的市场，以及较高的消费水平，自然会在新希望乳业的整体布局中占据相当地位；而西北地区虽然目前人均消费小包装液态奶的数量相对落后，但增长势头迅猛。尤为关键的是，相对于华东、华南地区，西北地区拥有一定的奶源优势，新近已有诸如“恒康”、“银桥”等西北乳品企业杀入全国争战。新希望此时在西北区域布下“种子”，一方面可以拼抢迅速放大的市场，同时也能对西北地区“拼命三郎”的乳业新军，在其“家门口”予以有效阻挠和拦截，从而降低新希望未来的市场压力。
5.收购手段要“高、中、低结合” 必须承认的是，新希望在政府、金融等“高端”方面的运作水准与沟通技巧具有相当的操作能力。需要补充的是，目前中国的商业环境仍未进化到“资和”境界，尤其是新希望欲收购的对象十之八九都是国有或集体企业。因此在很多时候，“人和”会成为影响合作关系的第一要素。 企业“一线”当家人，无论是出于对企业的真心“依恋”、对员工的诚意“负责”，还是出于对自身权力或个人利益的“保护”，都极有可能对被收购产生“本能”或“理性”的抵触。这必将会对收购结果与收购条件造成或多或少的影响。尤其是在收购成功之后的工作服从与配合方面，更会直接影响新企业的经营成果。因此，除了“由上至下”的运作之外，新希望还应加强对企业具体经营者的沟通、说服甚至“诱惑”。这些听起来简单的手段，在实际的运作中往往会起到重要作用。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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