东芝

　　经济观察报：东芝最核心的竞争力是什么?　

　　冈村正：我们的核心竞争力就是，我们能够在世界范围内率先推出能够改变人们生活的产品和服务。我们志在不断地给人们带来惊喜和感动，将这个抽象理念具体化，就是我们不断地提供能改变社会的产品和服务，这是我们的立业之本。二战之后，东芝推出了很多日本第一，如第一台电饭锅、第一台微波炉、第一台冰箱……东芝推出的这些电器，改变了日本家庭主妇的家庭生活，将她们从繁重的手工劳动中解放出来。此外，在改变商业方面，东芝带来的一个很大冲击是，我们推出了笔记本电脑，商务人士应该最能体会和感受它所带来的变化。在影像领域，东芝推出了很多影像产品，最重要的一个就是DVD，它的推出给整个影像世界带来了一场革命。总而言之，我认为东芝核心的竞争力，是东芝能够领先于世界推出改变社会的产品和服务。

　　经济观察报：有没有这种危险：包括东芝在内的一些日本企业过度沉湎于技术和创新，而忽略了技术和市场间的联系?

　　冈村正：你提到的这个问题很有道理。上世纪七八十年代出现了很多企业成功的故事，这些企业能成功，很大原因是它们的背后有着非常之快的技术开发速度。可是对21世纪的企业经营来讲，我们开发出来的技术能做什么、能够给社会带来什么变化?技术开发应该建立在这个基础之上。

　　东芝也有自己的研发中心，研究的都是未来的技术发展。我们在那里研究的很多技术早于这个时代十年、甚至二十年。但作为企业经营者，我对我们的技术人员说，你们开发出来的技术如何超前都行，但是你们脑子里得有概念：你开发出来的技术可以变成什么样的产品或服务，会给这个社会带来什么样的变化?　

　　经济观察报：在未来十年或二十年里，东芝还可能在哪些方面再次改变我们的生活方式?　

　　冈村正：总体而言，进入21世纪后我们面对的新需求是网络化，整个社会和整个世界的网络化。改变就在于，家庭生活将怎样应对网络化带来的变化。此外就是如何在新的形势下处理环境保护的问题。这就要求我们开发出针对网络化的产品和服务，以及针对环境保护的产品和服务。

　　网络革命的特点是，在网络时代人们将不受时间和地点的限制，自由地进行信息的搜寻、沟通和交流。这在教育、医疗、政府公务等方面都能提供很大的自由度，比如说政府办公，人们要取得一个批文就不再受时间和地点的限制。如何在网络时代也能提供改变人类生活和社会的产品和服务，是东芝面临的任务。　

　　还有就是我们在开发和提供产品服务的时候，要把对环境的负荷降到最低限度。此外，还有资源的循环再利用问题。我认为企业应该有责任去关注环境。我觉得对21世纪的企业来讲，要想继续生存和发展，有两点必不可少：一是无论什么时候都要对社会提出的环保要求做出回应；二是要做一个优秀的企业公民，社会公益事业是很重要的。　

　　经济观察报：当你遇到挫折时，有没有什么人的经历能够帮助您度过这种沮丧?

　　冈村正：这当然有。在我受到挫折时，给我鼓励的有两个人，他们都是东芝公司的人。一个是东芝的创始人田中久重。东芝公司建立起来后并非一帆风顺，他遇到了很多困难，但他仍然孜孜不倦地继续他的追求和探索，而且他抱有很大热情，所以才会有东芝的今天；另外一个是我的前任社长土光敏夫。他也是在东芝经营状况很严峻的时候，提出了很大胆的改革措施。因此，每当我在改革中遇到困难的时候，我就会想起这两个人，想想他们的经营哲学，想想他们的人生态度。

　　对手

　　经济观察报：你认为今逃讷芝面临的最重要竞争对手是谁?你能从他们那里学到什么?

　　冈村正：东芝的经营范围非常广泛，在每个领域里面都有最强的企业，它们都是我们学习的榜样。东芝涉及的范围很广，我们主要分为三大块：第一是包括电脑和电视机在内的数码产品领域，这个领域内比较强的竞争对手有戴尔；第二是半导体电子元器件，在这个领域里东芝已经是世界顶级的企业了，如果说有竞争对手，那就是英特尔；第三是社会基础设施领域，如发电、能源等等，这个领域里面比较强大的是西门子。

　　刚才我们说到在电脑领域的竞争对手是戴尔，在价格、运输和物流等方面，我们觉得戴尔还是很值得我们学习的，但在计算机的新技术开发方面我觉得我们做得比戴尔要好。在半导体领域，我们应该在技术开发的研发体制和策略方面向英特尔学习。在社会基础设施领域我们应该向西门子学习的是其全球化发展的速度。这一领域里还有很重要一部分是医疗器械，这其中GE是一个很强劲的竞争对手。因为GE收购了很多的相关产业，因此它的医疗器械业务是我们的三倍，我们没有必要在规模上和他们竞争，但在诊断器械，如CT机等方面我们还是应该狠下功夫，推出更高质的产品以满足市场需要，就目前来看，这个市场的增长情况还是很可观的，尤其是美国市场。现在已经不是单纯地比较谁的企业规模更大的时候，而应该是在企业的经营质量上进行竞争。　

　　经济观察报：日本在60年代崛起时，很大程度上改变了全球商业的运转方式、战略等。现在中国市场的崛起会不会影嫌讷芝这样的日本企业，令其改变战略?　

　　冈村正：东芝的海外业务收入占到了整个东芝集团的40%，这其中有20%是与中国相关的。在90年代，东芝把中国当作一个单纯的生产基地。以2000年为界线，我们开始把中国由单一生产基地转变为一个综合的事业发展基地，以东芝中国有限公司为核心，更近距离、更快地知道中国消费者需要什么产品和服务，从而考虑如何向中国市场提供这里所需的产品和服务。

　　经济观察报：作为一个改革者，您觉得自己身上最优秀的特质是什么?　

　　冈村正：我绝对不认为自己作为一个改革者在素质方面有什么过人之处。但让我引以为豪的一点是，我始终认为并且一贯坚持企业是以人为本的。　

　　经济观察报：你如何获得管理学方面的知识?　

　　冈村正：我觉得自己的很多管理经验和知识都是在进入公司以后获得的。1971年至1973年期间我在美国留学两年。当时的背景是，日本在品质管理和生产能力方面有很大优势，但是却不知道如何将这种制造优势转化为市场优势。而当时的美国在市场分析方面有很多独到之处，相对来说，他们对市场的定量分析是很有说服力的。因此那两年，我去美国就学习这个。

　　经济观察报：当你做出决策时，个人意志有多强，团队扮演的角色有多重要?

　　冈村正：我每天在做决策之前都会召开一个有十几个人参加讨论的经营会议，最终的决定由我来做，而不是多数表决。日本在面临另一个转折点吗?对于65岁的东芝首席执行官冈村正而言，今天的日本在很多地方类似于明治维新时期，在100多年前的那个时代，日本完成了由武士时代向一个工业强国的转变，而现在，日本则需要彻底抛弃她在20世纪七八十年代获取的巨大荣耀。在10年停滞之后，日本需要拥抱这个已经发生了重要改变的新世界。　

　　这样的表达显然缺乏日本人典型的含蓄，但的确很少有人比这位东芝公司的首席执行官更有资格作出这样的判断。当他于1962年进入这家公司时，日本已经开始了其奇迹般的增长。那一年冈村正23岁，刚刚从东京大学法律系毕业，并曾经是一名橄榄球运动员。在接下来的30年间，他目睹了日本企业如何扩张到全世界的绚丽旅程，而他成熟的过程，也就是东芝成长为世界领导性企业的过程。在1991年日本的经济泡沫彻底破灭前，东芝的销售额是414．71亿美元，在全球最大工业公司中排名23位，涉及的领域包括了从芯片到原子核反应堆的各种业务。

　　是1990年代中期兴起的IT热潮，暂时缓解了以电子消费为主的东芝公司在日本经济泡沫破灭后面临的危机——公司的管理已不适应一个日益加速的全球性竞争的商业世界。当冈村正在2000年6月28日成为东芝的新任社长时，他领导的是一家将近19万人、在《财富》世界企业排行榜上名列44位的巨型企业，而它的主要项目信息通信、数字媒体和电子组件的销售额都开始大幅下滑，它曾经占据优势的领域比如内存芯片业早已失去优势。　

　　在上任的最初，冈村正就决定改变东芝的形象。自1984年就陈列于东芝总部大厅内的卫星与核电厂的反应堆模型被数字电视与电子商务设备等模型取代了，他相信未来的浪潮将是网络，东芝的产品必须基于此。他还要开始重组公司，步骤包括出售非核心企业与痛苦的裁员，东芝必须变成一家更为高效、结构更为精简的公司。而始于2000年后期的全球IT业的萧条，更使这种重组迫在眉睫。　

　　2004年4月13日，冈村正与《经济观察报》的两位记者进行了一个小时的交谈。在此之前，除去会见中国新任的商务部长薄熙来外，他还与广渠门中学宏志班的少年们进行了交流，并为他们身处困境中的勤奋努力所打动，东芝公司为每个同学买了一套英语词典和汉语词典，赠给每个班一台背投彩电。　

　　冈村正的开放态度，使他与人们习惯中的日本企业领导者大不相同，事实上，他显得相当西方化。多年的橄榄球训练使他的身体富有力量，他的坦诚令人印象深刻。距离他领导的改革已近4年，东芝似乎正日益抛弃它4年前的迷惘。它已经放弃了内存芯片业务，确定了三个主要事业领域，其中两个领域是数字产品和电子元器件。它强调自己是消费电子产品芯片制造商，在大容量闪存芯片的生产上也居于领先地位。东芝还通过开发下一代PlayStation游戏机芯片而与索尼捆绑在了一起；东芝将出售笔记本电脑而不是台式机；DVD和手机是它最重要的产品。第三个领域提供了应用在广播电视、电信和系统组成部分等许多方面的关键系统，它是稳定的事业与坚实的成长的基础。这种重组的巨大代价是已经有超过2万员工被迫离开东芝。　

　　冈村正如此醉心于谈论新潮流。在他看来，自从1875年田中久重创坝讷芝公司的前身田中制造所以来，这家公司最重要的精神就是为社会提供令人惊奇的新产品。成长于战后年代的冈村正清晰记得，东芝生产的第一台电饭煲、电冰箱如何深刻地改变了人们的日常生活，而今天的新潮流将是网络化与环保的需求。　

　　“这是一个完全不同的时代了。”冈村正遗憾他没有将变革步伐放得更快一些。他对于变革与全球化话题的热衷使他像个6年前创办网络公司的年轻人，而非一个拥有129年历史的日本企业的领导者。冈村正相信，不管对于东芝还是整个日本，一场观念的彻底改变已不可避免。一年前他曾对《纽约时报》富有感情地说：“在孤立了这么长时间之后，现在的年轻人具有进入巨大世界所需要的精神和活力。最重要的是我们现在恢复了精神和活力。” 我承认，我们在访问中提出了太多相对抽象乃至空洞的问题，我们过多关心的是态度上的转变，而非具体的行动方案。但日本在过去150年的经验表明，当一个国家寻找到共识，试图改变自己时，它将爆发出多么大的能量。东芝过去曾是这种转变中的重要组成部分，而未来，冈村正的态度表明，它仍将是。 挑战

　　经济观察报：1962年加入东芝时，你怎么看日本企业?当时有没有想过自己的未来?　

　　冈村正：我加入东芝时，日本经济正从战后的混乱中走出来，进入高速成长期。当时日本对重工业等产业的投资是巨大的，但这也付出了惨重的代价，这些工业带来了严重的污染等公害。当时，日本开始对世界经济产生贡献。因此，在东芝由一家日本企业向跨国企业迈进的过程中尽一份自己的力量，就是我的理想，至于会不会当社长当时并没有考虑。　

　　经济观察报：日本企业是从什么时候起确立其竞争优势的?什么时候意识到日式管理方式的特别之处?　

　　冈村正：日本企业在国际竞争中具有两点优势，一是技术开发，二是管理。说到技术开发，日本从事技术开发的人员具有非常大的热情和动力，他们以不断开发新技术、新产品为荣；说到管理，日本企业在品质管理方面非常严格，因为日本市场本身对产品的品质要求就非常严格。　

　　经济观察报：在领导东芝公司之前，你在职业生涯中遭遇过的最大一次挑战是什么?

　　冈村正：从1990年代开始，整个世界经济发生了很大变化，即全球化和信息化。日本企业在应对全球化和信息化方面有些迟钝。因此，对我来说，最大的挑战就是怎么去面对和改变这个反应迟缓的问题。　

　　1998年，东芝的前任社长在其任职期间，发现东芝在对应经济全球化和信息化方面很滞后，而当时所有日本企业在这方面也都比其他国家慢了半拍。东芝面对的问题就是，既然我们已经晚了，那怎么对应形势的变化?我们就此开始了对公司的改革。但是由于开始改革的时间已经晚了，从而导致了2001年东芝的业绩不佳。　

　　日本电子产业在1990年代事实上已经开始了针对信息化的改革，但是当时的原则是，首先要确保在某一领域里拥有竞争优势，在此前提下促进变化。这就使得对应变化的速度慢了一些，迟缓了一些。　

　　而相比之下，日本汽车工业和精密仪器工业对这场变革的应对则快得多，它们在1990年代初就开始了改革，由于起步早，这两个产业的公司现在的业绩就非常好。

　　经济观察报：在你就任东芝社长时，面对的最重要挑战是什么?　

　　冈村正：我在2000年就任社长时正是美国新经济泡沫最繁盛的时候，就当时而言，这个市场环境是非常不错的。但仅仅过了半年，就急转直下，一路狂跌。因此我最强烈的感受是，随着经济的全球化，市场变化的速度是非常惊人的。　

　　另外，日本电子企业的经营方式使得日本企业无法快速应对全球化经济带来的市场环境变化，因此导致了包括东芝在内的日本电子企业2001的经营业绩都非常不好。这就是我上任以来面临的最大挑战。　

　　经济观察报：日本在1992年也经历过经济泡沫的破裂，与2000年美国新经济泡沫破灭相比，你有什么不同感受?　

　　冈村正：日本在1992年的经济泡沫崩溃后，首要形势就是如何面对其所带来的影响。率先进行改革的是日本的汽车产业和精密仪器产业，他们的经营业绩后来非常好。　

　　但是到了1995年，Windows 95在市场上推出，计算机热也随之兴起。对当时的日本电子产业来说，1992年的经济滑坡此时好像开始反弹了，因此给大家造成了一种心理错觉，放松了警惕。对企业的经营者而言，他们意识到了改革的重要性，但是动作因为计算机热潮的掀起而迟缓了很多。

　　如果说从1990年开始我们进入了一个变化期，那么到2000年时正好10年，在这10年中全球经济发生了非常大的变化，因为我们的改革没有跟上变化的速度，2001年的结果表明我们因此付出了很大的代价。 管理

　　经济观察报：这10年经验怎样改变了您对商业、管理和世界的看法?　

　　冈村正：2000年我上任时正值美国新经济泡沫最盛之时，当时所有的日本人都认为，我们终于从经济低迷中走出来了，日本经济没有问题了。而随之而来的变化给了人们迎头一棒。我作为企业经营者，开始意识到对一个企业来说，21世纪是一个完全不同的时代了，20世纪所通用的管理方式和企业经营模式已经完全不适用于21世纪。　

　　经济观察报：上任以来的这4年中，你做出的最困难的决定是什么?　

　　冈村正：由于21世纪的企业经营模式已经完全不同，因此我们需要一些大胆的改革措施。对我来说，最艰难的决定有两个：一是要改变经营方式就必须降低一些费用，由此而来的结构调整就需要削减雇员。在此之前，日本企业在裁员方面是非常谨慎的；另一个艰难决定是，我们不得不考虑从自上世纪30年代开始一直支撑着东芝集团的DRM业务中撤出来。

　　经济观察报：你如何评估过去4年所取得的成果和应该避免的错误?　

　　冈村正：回顾就任社长以来的这4年，我无法评价自己的政绩。我经常反省自己，觉得改革的速度还不够快。我每逃诩要提醒自己，改革还得提速。这个想法就决定了我不会对自己所取得的成果特别满意。　

　　但如果说起公司这期间发生的变化，可以总结为两个方面：首先，2001年之前，我们的半导体业务一直处于低谷，业绩非常不好，现在半导体业务已经成为东芝集团的一大支柱，收益非常好；其次，我刚才提到了21世纪的企业经营模式与20世纪大不相同，现在我可以说的是，东芝集团构建一个21世纪经营模式的组织结构调整工作已经完成。但是这只是完成了一部分任务，接下来的工作还很多。此外，在集团内部大家思想意识的改革刚刚开始。　

　　经济观察报：什么样的改革速度能够让你满意?日本国内哪些公司在改革方面达到了你的理想速度?　

　　冈村正：要量化这个速度很困难，我只是说，如果我们公司能在上世纪90年代就开始对企业进行改革就更好了。必须要提高速度的意思是，随计算机热潮而来的繁荣景象，让日本企业放松了警惕，放慢了改革速度。就我而言，加速改革就意味着要把上世纪90年代放松的那一段时期追回来。　

　　从公司改革速度上来看，我们不是要跟谁比，或者说谁是我们的典范，我觉得这没有什么意义。关键是从我们公司的实际情况来看，应该以什么速度把我们落下的那一段赶回来，这才是我们关心的。　

　　此外，进入21世纪后，经济全球化也要求企业能够及时迅速地跟上大环境的变化。企业应该采用什么样的体系和架构来应对21世纪的变化，东芝在这方面的工作已经完成了。衡量改革成绩的惟一标尺，就是经营业绩的恢复和好转。　

　　经济观察报：怎样改革一个公司的思维意识?尤其是东芝这样一家拥有超过100年的历史遗产的企业，怎么去改变它的文化和意识?应该从哪个方面着手?遇到惯性和抵抗怎么解决?　

　　冈村正：企业文化分两种，一是应该发扬光大的，一是应该进行改革的。　

　　必须要改革的企业文化的集中体现是大企业病。很多人不思进取，没有改变、前进的欲望和动力，大家都是按照前人的步伐行进，不考虑突破传统。在90年代，这种氛围在东芝内部是很强的。在企业文化意识改革的进程中，这是一种阻力。　

　　如果东芝的经营业绩一直很安定平稳，没有经历什么大风大浪的话，这将给思想意识的改革造成更大的阻力。从这个意义上来讲，我想2001年东芝的经营业绩不好，可以说是不幸，但也可以说是幸运。因为在这样的情况下，业绩不佳令员工自己也产生了危机意识，在内外部环境的压力下，人们就容易调整心态、接受改革。因此，2001年的业绩不佳，对于企业的结算来说不是好事，但对于大刀阔斧地进行企业改革、改变人们的思想意识来说，它却是一个很好的契机。我相信我们的员工都会意识到，现在不变不行了。　

　　但企业文化也有应该发扬光大的。对于东芝来说，我们应该继承下去、发扬光大的东西究竟是什么?我们去年在东芝组织了一个由年轻人组成的团队，我给他们下的一个任务是，去发现东芝发展的DNA究竟是什么。为了寻找这个DNA，我们一直追溯到了129年前东芝的创始人田中久重那里。一定要持续不断地给人们带来改变和惊喜，这是田中的经营理念。　

　　田中所处的时代，正是日本由闭关锁国转向开放国门的一个时期。他从西洋带回来的一些技术，以及他自己的发明创造，给当时的日本社会带来了很大的惊喜和感动。129年之前田中久重在创造这家公司时的理念，至今仍应该保持下去。这种不断给人们带来惊喜和感动的精神和理念，我们觉得应该让全公司的人都理解。今年1月份，我们在东芝集团内部发行了一个关于东芝集团经营展望的小册子。

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