东芝

　　经济观察报：东芝最核心的竞争力是什么?　

　　冈村正：我们的核心竞争力就是，我们能够在世界范围内率先推出能够改变人们生活的产品和服务。我们志在不断地给人们带来惊喜和感动，将这个抽象理念具体化，就是我们不断地提供能改变社会的产品和服务，这是我们的立业之本。二战之后，东芝推出了很多日本第一，如第一台电饭锅、第一台微波炉、第一台冰箱……东芝推出的这些电器，改变了日本家庭主妇的家庭生活，将她们从繁重的手工劳动中解放出来。此外，在改变商业方面，东芝带来的一个很大冲击是，我们推出了笔记本电脑，商务人士应该最能体会和感受它所带来的变化。在影像领域，东芝推出了很多影像产品，最重要的一个就是DVD，它的推出给整个影像世界带来了一场革命。总而言之，我认为东芝核心的竞争力，是东芝能够领先于世界推出改变社会的产品和服务。

　　经济观察报：有没有这种危险：包括东芝在内的一些日本企业过度沉湎于技术和创新，而忽略了技术和市场间的联系?　

　　冈村正：你提到的这个问题很有道理。上世纪七八十年代出现了很多企业成功的故事，这些企业能成功，很大原因是它们的背后有着非常之快的技术开发速度。可是对21世纪的企业经营来讲，我们开发出来的技术能做什么、能够给社会带来什么变化?技术开发应该建立在这个基础之上。　

　　东芝也有自己的研发中心，研究的都是未来的技术发展。我们在那里研究的很多技术早于这个时代十年、甚至二十年。但作为企业经营者，我对我们的技术人员说，你们开发出来的技术如何超前都行，但是你们脑子里得有概念：你开发出来的技术可以变成什么样的产品或服务，会给这个社会带来什么样的变化?　

　　经济观察报：在未来十年或二十年里，东芝还可能在哪些方面再次改变我们的生活方式?　

　　冈村正：总体而言，进入21世纪后我们面对的新需求是网络化，整个社会和整个世界的网络化。改变就在于，家庭生活将怎样应对网络化带来的变化。此外就是如何在新的形势下处理环境保护的问题。这就要求我们开发出针对网络化的产品和服务，以及针对环境保护的产品和服务。　

　　网络革命的特点是，在网络时代人们将不受时间和地点的限制，自由地进行信息的搜寻、沟通和交流。这在教育、医疗、政府公务等方面都能提供很大的自由度，比如说政府办公，人们要取得一个批文就不再受时间和地点的限制。如何在网络时代也能提供改变人类生活和社会的产品和服务，是东芝面临的任务。　

　　还有就是我们在开发和提供产品服务的时候，要把对环境的负荷降到最低限度。此外，还有资源的循环再利用问题。我认为企业应该有责任去关注环境。我觉得对21世纪的企业来讲，要想继续生存和发展，有两点必不可少：一是无论什么时候都要对社会提出的环保要求做出回应；二是要做一个优秀的企业公民，社会公益事业是很重要的。　

　　经济观察报：当你遇到挫折时，有没有什么人的经历能够帮助您度过这种沮丧?　

　　冈村正：这当然有。在我受到挫折时，给我鼓励的有两个人，他们都是东芝公司的人。一个是东芝的创始人田中久重。东芝公司建立起来后并非一帆风顺，他遇到了很多困难，但他仍然孜孜不倦地继续他的追求和探索，而且他抱有很大热情，所以才会有东芝的今天；另外一个是我的前任社长土光敏夫。他也是在东芝经营状况很严峻的时候，提出了很大胆的改革措施。因此，每当我在改革中遇到困难的时候，我就会想起这两个人，想想他们的经营哲学，想想他们的人生态度。 对手

　　经济观察报：你认为今逃讷芝面临的最重要竞争对手是谁?你能从他们那里学到什么?　

　　冈村正：东芝的经营范围非常广泛，在每个领域里面都有最强的企业，它们都是我们学习的榜样。东芝涉及的范围很广，我们主要分为三大块：第一是包括电脑和电视机在内的数码产品领域，这个领域内比较强的竞争对手有戴尔；第二是半导体电子元器件，在这个领域里东芝已经是世界顶级的企业了，如果说有竞争对手，那就是英特尔；第三是社会基础设施领域，如发电、能源等等，这个领域里面比较强大的是西门子。　

　　刚才我们说到在电脑领域的竞争对手是戴尔，在价格、运输和物流等方面，我们觉得戴尔还是很值得我们学习的，但在计算机的新技术开发方面我觉得我们做得比戴尔要好。在半导体领域，我们应该在技术开发的研发体制和策略方面向英特尔学习。在社会基础设施领域我们应该向西门子学习的是其全球化发展的速度。这一领域里还有很重要一部分是医疗器械，这其中GE是一个很强劲的竞争对手。因为GE收购了很多的相关产业，因此它的医疗器械业务是我们的三倍，我们没有必要在规模上和他们竞争，但在诊断器械，如CT机等方面我们还是应该狠下功夫，推出更高质的产品以满足市场需要，就目前来看，这个市场的增长情况还是很可观的，尤其是美国市场。现在已经不是单纯地比较谁的企业规模更大的时候，而应该是在企业的经营质量上进行竞争。　

　　经济观察报：日本在60年代崛起时，很大程度上改变了全球商业的运转方式、战略等。现在中国市场的崛起会不会影嫌讷芝这样的日本企业，令其改变战略?　

　　冈村正：东芝的海外业务收入占到了整个东芝集团的40%，这其中有20%是与中国相关的。在90年代，东芝把中国当作一个单纯的生产基地。以2000年为界线，我们开始把中国由单一生产基地转变为一个综合的事业发展基地，以东芝中国有限公司为核心，更近距离、更快地知道中国消费者需要什么产品和服务，从而考虑如何向中国市场提供这里所需的产品和服务。

　　经济观察报：作为一个改革者，您觉得自己身上最优秀的特质是什么?　

　　冈村正：我绝对不认为自己作为一个改革者在素质方面有什么过人之处。但让我引以为豪的一点是，我始终认为并且一贯坚持企业是以人为本的。　

　　经济观察报：你如何获得管理学方面的知识?　

　　冈村正：我觉得自己的很多管理经验和知识都是在进入公司以后获得的。1971年至1973年期间我在美国留学两年。当时的背景是，日本在品质管理和生产能力方面有很大优势，但是却不知道如何将这种制造优势转化为市场优势。而当时的美国在市场分析方面有很多独到之处，相对来说，他们对市场的定量分析是很有说服力的。因此那两年，我去美国就学习这个。

　 经济观察报：当你做出决策时，个人意志有多强，团队扮演的角色有多重要?

　 冈村正：我每天在做决策之前都会召开一个有十几个人参加讨论的经营会议，最终的决定由我来做，而不是多数表决。　

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