B牌啤酒网络重建解决方案

　　以前B牌啤酒强调做一级代理商，忽视了抓终端，导致了网络体系的低效性，市场非常被动。而B牌啤酒目前的一级代理商观念落后，客户数量和实力有限，短时间内不可能全面掌控终端市场。为此，B牌啤酒公司提出了一套符合企业和市场实际，科学而高效的网络重建方案：

　　一、 B牌啤酒在A市设立销售公司。销售公司下设五个办事处（每个行政区一个），每个办事处租专门仓库，配有专门的送货车辆和高素质的营销人员12名到15名，直接开发终端市场。

　　二、 建立高效的二批专销队伍。办事处将开发好的终端店除规模大，销量多的由自己直接配送外，其余的全部交给附近的二批商做。但条件必须是专销B牌啤酒，办事处提供三轮车，年销量达到5万瓶的，每月另外支付400元的送货人员工资。二批商坐享其成，积极性非常高，许多C牌啤酒的二批商也转过来专做B牌啤酒。

　　三、 与原一级商建立双赢的战略伙伴关系。为充分发挥原有一级商的积极性，B牌啤酒公司反复对原有一级商做思想工作，提高其终端营销意识，同时在人力、物力上加大了对一级商的支持。为一级商委派专职营销人员进行市场策划和终端开发，提供送货车辆和送货员，为终端提供展示柜、啤酒杯和启瓶器等各种促销品，举办各种抽奖活动促销，派促销小姐，积极帮助一级商直接做终端。

　　四、 建立高效的分销体系。在每个办事处都设有50000瓶以上库容的周转仓库，按每月、每周的销量计划将各种品种的产品由企业直接送至仓库。原有的一级商和培育起来的二级商无须到B公司提货，均从办事处直接提货，极大地方便了客户提货，节约了时间和资金，客户集中精力去搞分销。

　　五、 强化相关管理与服务。B牌啤酒公司首先是加强价格管理。取消客户的一切月返和年返利，一律按办事处统一的价格执行，实行顺价销售；同档次产品总比C牌啤酒每瓶最少贵1角钱，一方面使消费者认为一分价钱一分货，贵在品质，一方面使C牌啤酒不会主动打价格战。制订了明确的奖罚措施，对各市场严格按分界限，不准越区销售，保持了全年价格稳定，客户利润有了保障。其次在物流管理、客户管理、货龄管理、终端管理等方面都加大了力度，为客户和终端消费者提供最优质的服务；再次，加强对业务人员管理。对业务人员进行销售、回款、网络建设、终端管理等指标综合考核，薪资按综合分数发放，极大地调动了业务人员的责任心和工作激情；业务员每天办事处每天都要开总结会，A市分公司每周一次总结会，业务人员每周进行一次业务培训。最后，加大终端市场促销投入。B牌啤酒公司为了能从C牌啤酒手中夺得更多的终端店，针对C牌终端店发起了猛烈的进攻：全市共投放冰柜、展示柜2000多台（交押金），做门头广告1500多块，增派促销小姐4000多人次，终端现在抽奖活动3000多场，配送啤酒杯、启瓶器等促销品价值70多万元。强大的促销力度使C牌啤酒难有招架之力，许多C牌啤酒的专销店阵前倒戈成为B牌啤酒的专销店。

　　经过B牌啤酒A市全体营销人员的团结拼搏，艰苦努力，一个高效的网络体系初步形成，市场取得了丰厚的回报。不到9月个时间市场覆盖率已经上升到90%，市场占有率达到45%，而C牌啤酒则在强大的攻势面前很快陷入了被动的局面，市场份额一路下滑，市场覆盖率不足75%，市场占有率锐降到40%。虽然彻底打败C牌啤酒只是时间问题，但在与C牌啤酒竞争的同时，省外的其它啤酒品牌也加大了对A市市场的进攻速度和力度，明年等待B牌啤酒的还是一场恶战。然而B牌啤酒已经在A市占据了绝对的优势，谁要想从B牌啤酒手中夺走一块阵地，都会付出惨重的代价，但B牌啤酒并不会高枕无忧，而是对第二年A市网络建设提出了 “巩固、整理、细化、提升”的八字方针。

　　原载：《糖烟酒周刊》

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