A市是拥有170万人口的某省的省会城市，啤酒年总消费量在16万吨左右。C牌啤酒公司是A市一个年产量不过10万吨的中型啤酒企业，90%的销售量都是在A市。A市市场除高档啤酒市场竞争对手（以青岛、百威、喜力、嘉士伯为主）较多外，中低档啤酒市场基本被B牌和C牌所瓜分，竞争对手较少，但C牌啤酒占绝对的优势，各级网络规范而稳固，而且直销网络较健全，终端控制力较强，物流效率较高，覆盖率达95%以上，市场占有率高达70%以上；啤酒消费者的消费水平和层次较高，终端啤酒最低零售价在2.5元/瓶以上占主导地位，拥有60%以上的消费群体，而且消费者对价格的敏感性不强，3~5元/瓶的啤酒消费群体占28%左右，并正在快速增长，消费者对品牌的认识度和忠诚度较强，品牌成为决定消费者选择的最重要因素，在中低档啤酒市场上消费者对C牌啤酒有较强的忠诚度。

　　B牌啤酒是本省的著名啤酒品牌，在全省市场占有率高达40%以上，虽然在A市运作多年，但市场有效增长量却一直不能有效提高，市场占有率一直在20%左右徘徊，市场领导地位一直被C牌啤酒占领。A市近几年经济发展迅速，年平均啤酒消费增长量在20％以上，市场前景非常可观，又是省会城市，做好A市市场对于拉动B牌啤酒在全省的销售具有非常深远的战略意义。

　　B牌啤酒网络重建思路

　　B牌啤酒为了与C牌啤酒争夺市场领导地位，进一步扩大在A市的份额，公司于年底对负责A市的营销经理和业务人员进行了大规模的调整，力量进一步加强，决定采用新的营销战略和战术使B牌啤酒在A市市场份额有一个大的飞跃，争取在两年之内取得在A市的领导地位。

　　为此公司高层人员和销售主管们认真对市场进行调查分析，充分剖析竞争对手和自身之间各自存在的差距与优势，合理调配各种资源，引进先进的营销理念，决定制订一套全新的整合营销战略方案。

　　B牌啤酒之所以在A市多年来业绩平平，除了市场的一些客观原因之外，主要问题还是出在自身，通过研究和分析B牌啤酒公司发现最重要方面就是营销网络体系运行的低效，主要表现在：

　　一、网络层次多，物流不畅，体系脆弱。B牌啤酒多年来一直坚持单一的代理制渠道模式，由多家一级代理商把产品销到二批，甚至三批，才到终端。而大部分二批商主要是小百货店和副食店，不是专业经营啤酒的，也不是专一经营B牌啤酒的，而是既经营B牌啤酒又经营C牌啤酒。一级商与二批、三批没有形成密切的战略伙伴关系，关系松散，网络体系非常脆弱。

　　二、终端控制力差。B牌啤酒的一级商观念落后，企业的支持力度又小，一级商不愿冒风险，也没有实力投入大量的人力和物力直接向终端供货，B牌啤酒又没有建立自己的直销网络体系，单一的代理制使得B牌啤酒与终端之间的距离较长，缺少有效沟通，一级代理商直接供货的终端非常少，对终端控制力差。

　　三、品牌忠诚度较差。虽然B牌啤酒品牌知名度很高，但由于网络链过长、面过窄，市场覆盖率和占有率较低，缺乏与终端消费者的有效沟通，加上是一个外地品牌，亲合力不强，C牌啤酒又占有绝对的控制地位，使A市啤酒消费者对B牌啤酒品牌的忠诚度较差。

　　四、缺乏有效的网络管理，价格体系混乱。由于B牌啤酒在A市有七家以上的一级代理商，因年总销量的不同和信誉度的不同，B牌啤酒公司过分追求销量，在销售政策上区别对待，同一种产品可能不同价格，或者同一价格的客户间存在比例不同的年终返利，使市场上同一产品不同客户的利差不同。加之市场管理不到位，给代理商之间互相倒酒窜货造成了可乘之机，导致价格陷入越倒越低，越低越倒的恶性循环中。B牌啤酒又怕失去客户和市场，对客户又不敢轻易得罪，被客户牵着鼻子走，陷入两难境地。

　　现代啤酒营销是网络制胜的时代，是终端营销的时代，市场决胜在终端，终端取胜靠网络，必须建立高效的网络体系，加强终端市场开发力度，才能提高对市场的控制力。通过以上的分析，B牌啤酒公司认为B牌啤酒要想打一个翻身仗就必须调整营销战略思路，实施营销网络重建工程。B牌啤酒公司提出了：“导入逆向营销理念，从终端入手，倒着做渠道，力求网络渠道的扁平化，建立高效的网络体系”的战略思路。

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深度营销模式在啤酒营销中的运用实践 （2003-09-25, 中国营销传播网，作者：闫治民）