我们知道，中国移动通信市场一直以来都是硝烟弥漫，中国移动和中国联通之间的市场竟争可以说是战况激烈。我们用战争的眼光去看待移动和联通之间的竞争，或许有人会反对，说我们只要做好自己的市场工作，销售自然会有改善。这是一种比较善良的营销观念。但是，否认营销战争，那意味着不愿意面对现实，逃避现实。因为消费者目前只有两种选择，要么选择联通，要么选择移动。竞争就是这样赤裸裸地摆在我们面前。

　　移动和联通，不可否认的，这是一场势力悬殊的较量。中国移动以明显的优势占据市场领导者的地位，并且以防守反击作为主要的营销战略来巩固它的市场份额。作为市场挑战者的中国联通则频频以主动进攻来试图扩大市场份额。

　　现在，让我们来简要回顾一下，这场发生在中国移动和联通之间的营销战。

　　自1999年开始，双方以形象战为开端拉开了市场竟争的序幕。“沟通从心开始”和“情系中国、联近四海”并没有多少优劣之分，但是在传播的投入上，移动大大超出了联通的投入。铺天盖地的户外广告《牵手篇》和耗资600万的电视广告片《欢乐颂》为移动建立了清晰明确的形象，可以说，移动在形象战上是明显胜出的。随着联通CDMA网和移动GPRS网的建设和试运营，双方打响了技术战的枪声，各自围绕着谁的技术更先进，更接近3G而展开媒体大撕杀。当年双方在《广州日报》和《南方都市报》上12和24个版面的广告投放至今仍然记忆犹新、惊心动魄。这场技术战也是胜负难分，究竟谁的网络更好，是公说公有理婆说婆有理。

　　紧接着，联通以多元经营的网络运营商向移动发起了进攻，向消费者表明了自己的强大实力——联通是“大而全”的。的确，联通的产品除了移动通信之外真的数不胜数。然而这是一场严重错误的战役。移动以全球通在全国统一形象为开端，以“专家品质、信赖全球通”打了一场漂亮的防守反击战，以“大而专”的形象给了联通有力的反击，在这一方面，联通已经失去了招架之力，这场战役令联通“尸横遍野”。

　　通过这场实力战，移动意识到了联通“大而全”的劣势和自身的专业化优势。因此，化防守反击为主动追击，把“移动通信专家”的概念从全球通品牌上升到了中国移动通信企业的层面上，形成了企业品牌的主体竟争战略。

　　对于市场挑战者来说，主动进攻总是必须的。所以，联通调整了战术点，把竟争转向了产品品质和价格，以绿色和入网送机再次发动进攻，在“绿色”的概念传播上，产生了一定的影响。移动只能被动地对“绿色”提出质疑，因为这是移动的弱势所在。通过绿色和价格战的结合，CDMA的用户量有了大幅度的提升，看上去，联通好象打了胜仗，但事实是，移动的市场份额并没有相应减少，而是保持了同步增长的趋势。一场真正的胜仗应该是击败对手，也就是减少对手的市场份额。再说CDMA的用户增长也使联通付出了相当大的代价。新时空的定位从中高端滑向了中低端，这个起点对于未来的3G来说是低了一点。

　　尽管移动在绿色战上遭到联通的打击，但它的防御体系仍然坚强无比，通过积分奖励计划进一步拉近了高端客户。更麻烦的是，移动全面发起了品质战。移动利用“移动通信专家”的形象基础，以及消费者的普遍观念（一直以来，消费者都觉得移动的网络通信品质比联通好），对联通的网络通信品质发起了大规模的反击战，甚至提高到了关乎生命的高度，从电视广告片《海难》就可以很清楚地看出这种战略企图。移动再次从网络品质的角度向联通，向CDMA的伤口上撒盐。

　　网络通信品质对于联通来说是致命的，这和网络的具体事实无关，重要的是，在消费者的心里，普遍认为联通的网络不如移动，这从GSM130的时代就已经开始了，如今，这个重担连CDMA也一起背上了。（或许当初把“新时空”这个品牌置于“联通”之下本身就是一个失误，就注定了CDMA的命运）

　　联通在无力反击的情况下，在CDMA的高端形象开始下滑时，为了挽回CDMA的形象，联通请来了姚明，试图通过姚明来提升CDMA的形象。实际上为时已晚，广告创意低劣，传播效果平平。这又是联通的一个战略失误。相对而言，明星代言比较适合细分市场的营销传播，因为明星通常是非常个性化的。然而，CDMA无论如何都不应该是面向某一个细分市场，而是大众市场。与此同时，移动请来了周杰伦为动感地带代言，并以其时尚，年轻，酷的特征获得了更多年轻人的青睐。显然，两个明显比较起来，姚明看上去是傻了点。（试想，如果明显个性化的周杰伦是为“全球通”代言，而不是“动感地带”，那会是什么样的结果。这和联通请姚明为“联通新时空”代言是同样的道理。）

　　好了，以上我们概要性地阐述了这几年来，移动和联通之间的营销战。尽管在全国各省市的战况有所差异，对联通来说，总体形势都不太乐观。在广东，双方市场份额的比例大概是：78：22，移动78，联通22。这个数字可能不太准确，但不管是8：2还是7：3，对于战略的剖析和制定并没有什么太大的影响。在总体的市场份额中，CDMA只占了10%，也就是说，如果以CDMA向移动发动进攻战，那么，双方的实力比就是9.1:78。所以，我们说这是一场势力悬殊的较量。我们不能期望联通会在短时间内反败为胜，扭转战局，但是，对于处于市场第二的联通来说，进攻是必须的，只有市场领导者才有资格进行防御战。我们要做的是尽量缩小市场份额的差距。

　　然而，我们为什么要主张选择CDMA来发动进攻呢？原因有三个。其一，向移动发动全面进攻只会导致联通的兵力和资源分散，必须集结兵力，创造局部兵力优势。其二，克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现在的力量，在决定性的地点创造相对优势。其三，CDMA的未来性决定了它的战略地位。那么，CDMA究竟如何向领先者发动进攻呢？通过对双方交战的历史回顾，我们可以看到，联通并没有获得过真正的胜利，也就是说，联通所制订的战略战术可能还不够精巧，或者说，并没有找到移动的致命点。下面，我们来为联通制定一些战略假设。看看会是什么样的结果。

　　战略假设1：发动服务战，无论是售后服务还是产品增值服务，它会有什么样的结果。售后服务和产品增值服务对于巩固现有客户更有效。无论联通怎样在服务上努力，中国移动很快就能做得一样好，甚至更好。服务和产品都必须加强，但它们不会构成对中国移动市场份额的有力威胁。因此，我们可以说，这不是一个好的进攻点。

　　战略假设2：发动人口战。有人建议中国联通效仿百事可乐在60年代向可口可乐发起的进攻战。（60年代百事可乐以“百事一代”向可口可乐发起正面进攻战，利用消费群体年龄阶梯的差异，把可口可乐定位成“落伍、脱节和过时”的产品。从而牢牢掌握了年轻的消费群体。）发动人口战的机会是有的，但机会已经失去了，早在移动推广移动梦网的时候就已经失去了。加之移动“动感地带”的成功推广，更是把移动通信的“未来”都笼络其中。另外，年轻化的定位对提高CDMA的ARPU没有明显帮助。尽管CDMA的定位已经由中高端滑向了中低端。战机一旦失去，留下的只有遗憾。

　　战略假设3：价格战。有人认为，CDMA的价格战使用户量增加了，这种战略应该继续下去。事实是一旦没有了政府的价格政策限制，中国移动强大的实力足以让发动价格战的竞争者颗粒无收。另外，GSM130的中低端形象影响了CDMA，在3G的市场竞争中，还将延续下去吗？所以，我们认为价格战略也是不可行的。移动在价格上的劣势只是一时的，并不是移动所固有的劣势。

面对中国移动这样强大的竟争对手，直面进攻只会导致对手更加强大，最终只会强者越强，弱者越弱。所以，CDMA必须以智取胜、以巧取胜。尽管移动看上去非常强大，其实也有内在的弱点。如果我们把它看成是有着致命弱点的巨人，要想打败它，需要找到这个内在的弱点。

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