企业复原力审查

　　作为建立企业复原力的第一步，公司要使用一个全面的、由3个步骤组成的企业复原力审查程序来帮助高层管理者团队，以公司的实际需求为基础，发展完整的风险缓解计划和建立企业真正的赢利驱动力。

　　步骤一 ：进行企业布局研究和赢利驱动力分类。在诊断的第一个阶段，公司应该识别自己的关键赢利驱动力和相应的风险。你需要描绘出外延型企业如何组织系统、流程和内外关系来创造收益和利润。公司必须对赢利驱动力、商业流程、能力、技术和缺点进行细分。为了准确做到上述的步骤，需要和公司决策者和所有职能部门的关键经理人进行面谈。需要挖掘客户、合作者和供应商之间的关系。

　　步骤二 ：审查和测量复原力。划分完赢利驱动力后，公司应该使用建模工具和企业设计中的最佳实践经验来为公司的各个方面——财务、运营、技术、人事和安全的复原力进行审查和测量。然后把现有的复原力和最佳的复原力进行比较。

　　在这个阶段应该对公司现有的风险缓解计划、程序和成本，包括商业连续性和安全计划进行检查。目标是把现有的计划及技术支出与第一阶段识别出来的赢利驱动力进行整合。应该对有形和无形的风险缓解支出规定一条底线。这样的支出包括与安全、商业连续性、灾难复原计划相关的有形成本，也包括与安全、连续性和复原相关的无形成本。

　　这个阶段的核心部分就是通过描绘出“相互倚赖的组织架购”来识别外延型企业里存在的对赢利驱动力构成威胁的相互依赖的风险——不可意料的立法行为、供应商关系的变化、客户的变故。这样的练习也可以帮助公司清楚看见市场趋向和公司战略如何影响未来的赢利驱动。比如，一个消费品生产商发现负责公司旗舰产品A在工厂和零售商之间流动的商业部门不知道监督产品B的团队发展了一条新的分销链。这些多余的分销渠道使生产商变得软弱无力，因为如果供应链网络遭遇断裂，那么这两种关键产品的配送就会同时中断。

　　这样的描绘能够帮助公司识别现有的风险缓解计划和可确认的需求之间存在的差异，允许管理者能够一眼看出公司现有风险和复原力状况存在的弱点和优势。这样的分析也可以识别投资赢利和投资蚀本的领域。

　　相反，最大的广告公司即使一天或更长时间没有计算机也不会遭受重创。但是广告公司必须保护关键人员的安全，因为人力资源是它最重要的赢利驱动力。所以，在诊断分析阶段，零售商的未来复原力状态确定基础技术设施的保护才是投资的至高目标，而人事安全是较低的投资目标。而广告公司的复原力则恰恰相反。这样的等级划分并不意味着对零售商而言人事安全就不重要。它意味着零售商的投资应该集中在基础技术设施上，因为基础设施是其主要的赢利驱动力之一。

　　步骤三 ：复原力战略。公司复原力审查的最后一个阶段目标是以公司的赢利能力分析和相关的风险缓解需求为基础发展新的复原力计划。

　　成本评价从三个方面——人、运营（过程和技术）和相互依赖来检查商业复原力。比如，一家颇具规模的肉类制品厂了解到自己防护得当的供应和分销网络以及稳健踏实的运营是归功于成熟的危机和灾难管理计划，但是人事安全上的薄弱是因为全球下属机构的招聘和管理程序是不完善的。于是公司决定减少对灾难管理的资源投入，把这部分资源用于提高招聘、培训和质量监督环节。否则，后果不堪设想：薄弱的质量监督环节将会让腐败的肉食产品流到客户手中，导致生病等严重后果。

　　风险存在是事实

　　我们相信公司需要采用一套更加完整的风险管理方法——把商业战略和企业复原力、商业持续计划相结合。在诊断工具和决策支持的辅助下，公司能够建立一个更有效、更连续、更统一的方法体系来抵御来自内部和外部的风险。

　　企业复原力的建立应该不仅是日常负责风险管理和安全的人员如CFO、CIO和首席安全官的职责，也应该是CEO、商业部门总经理、董事会和董事会审计委员会的职责。在上述岗位的协作下，一个新型的风险管理方法能够建立起来，为企业高级决策层提供稳定的信息流，及时发现赢利驱动力存在的缺陷。从长远看，企业复原力将提高公司的管理和决策能力。

　　商业总是要面对风险的，最近的事件也提供了这样一个结论：在今日经济时代，风险的存在是一个事实。不是所有的风险都被预见，但是高级管理者、董事会和股东所共建的有复原力的企业能够对其进行管理。股东的期望越来越高，有复原力的企业将获得越来越多的回报——客户增加、合作者忠诚到持续赢利的实现。

　　原载：《财致商学院》2004年第3期总裁版

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