基于竞争创新区域营销组织

　　2001年，基于对山东区域的市场环境、竞争格局、消费形态、零售格局演变，以及集团公司对山东区域的市场战略的要求，金锣集团采取“层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力”的特点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异的方法，对区域内的营销分支机构及管理进行了全面的创新：

　　1、营销分支机构的组织创新思路：以市场竞争为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化区域营销组织体系，降低管理重心，增加管理密度，产品营销专业化，贴近终端，全面掌控区域市场。

　　2、营销分支机构的组织模式创新：将“直线型”管理模式改变为“矩阵型”管理，强调团队型合理协作、职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台、强调各部分有清晰的管理范围、总部强调支持和服务、区域组织拥有很大的灵活性、自我协调能力很强。

　　完善并共享市场职能：在集团公司总部增设市场部，全面提高集团公司营销体系的营销功能，在市场信息收集、研究、共享反馈，新产品研究、开发与推广，品牌规划和形象传播等方面，则采取整合的策划推广体系，从而确保集团公司在品牌形象、市场管理、营销信息系统管理方面的统一和资源共享。

　　营销专业化：为了避免区域销售组织不同产品种类销售的内部协调困难和严重内耗，提高细分品种产品的营销水平和能力，就需要在冻品和肉制品的销售上分别实现独立的业务队伍、独立的销售管理体系、独立的销售行政体系。为此，金锣集团对冻品和肉制品两大类产品分别设立独立的区域销售组织，独立运作和管理。

　　3、营销分支机构的组织管理创新

　　减少管理层次：降低区域营销组织的重心，由原来的营销总部—区域大区—省级办事处—地区业务组，转变为营销总部—省级大区—地区级办事处—县级业务组；

　　增加组织密度：考虑到双汇等竞争对手在山东市场的组织创新，为了确保市场的高渗透率，金锣撤消区域大区（原来涵盖数省和地区），改为省级大区，增加大区数量；同时，大幅度设立地区级办事处，地区级办事处由原来的济南、青岛，扩充到济南、青岛、烟台、济宁、滕州、临沂、

　　德州、淄博、潍坊、东营等10个，增强了地区级办事处对区域市场的全面掌控能力，

　　从而确保山东市场“铁板一块”；

　　层次职能清晰：总部作为营销决策和业务支持平台，负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策，提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作，负责内部管理和建设，对一线队伍提供业务指导，而将日常性、区域性业务决策权力下放。

　　省级大区作为营销监督控制平台，负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控，以防范和控制风险为工作目标，对地区办事处提供业务指导。

　　地区办事处为营销管理平台，区域决策中心，负责对本区域的日常性业务的决策，本区域销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理，区域产品管理、市场策划等重点营销职能建设，制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算，负责指导和协调下属各县级销售组具体业务，从而提高区域营销组织对市场的反应速度。

　　县级业务组为营销执行平台，负责本县市场的销售业务操作、促销执行和卖场管理。

　　4、营销分支机构业绩考核与机制创新

　　冻品和肉制品区域营销组织独立后，公司分别针对冻品和肉制品的销售制订了包括各个岗位在内的KPI指标体系，将目标管理引入营销考核体系，并且对不同的产品设计不同的奖励提取比例，销售人员费用包干到个人，大大提高了销售人员的积极性和工作效率。

　　组织创新“引爆”区域市场竞争力

　　金锣集团2001年开始对山东市场的营销分支机构进行的组织创新，不断提升了企业的整体市场竞争能力，从而使金锣在肉制品更加激烈、残酷的白热化竞争中，一次次地击退了竞争对手发起的猛攻，市场占有份额和销售额均呈现持续快速的强劲增长势头，不仅确保山东区域市场内的领导地位“雷打不动”，更为其它区域市场的营销组织创新提供了崭新的思路和宝贵运作经验。不创新则死亡，对区域市场的营销组织来说，也是一个铁定的规律。

　　注：《销售与市场》2004年第5期上半月封面专题文章刊载之《“金锣”山东市场营销组织创新》为本文之节略版，为给广大读者以全貌，特以此全文与广大咨询界和营销界朋友商榷。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法：刘登义，品牌战略与整合传播专家，为多家大型、特大型企业提供过卓越的营销咨询、品牌战略管理等服务，兼任多家企业品牌战略和管理顾问，联系电话：13321891261，Email： davidldy@vip.sin.com

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