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一对一营销的7个陷阱 互联网的泡沫不仅催生了一大批被高估了价值的IT企业，也催生了不少被高估了价值的理论神话，“一对一营销”正是这一浮躁时期的浮躁产物之一。 尽管“一对一营销”的真正价值很值得质疑，但从其诞生伊始，各种赞誉还是纷至沓来：《商业周刊》盛赞它是“新营销圣经”；管理大师汤姆·彼得斯也称之为“当年最好的营销理论”…… 这种“革命性”理论的基本观点是，信息技术的发展将会完全消除大众营销的根本基础，将一群顾客划归为有共同需求的细分市场的传统营销方式，已不能满足每个顾客的特殊需要。企业必须借助于顾客数据库及互动交流，在顾客惠顾期间一次性向该顾客出售尽可能多的产品和服务。唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯认为，所有企业都必须采取这种崭新的竞争战略，才能在未来求得生存和发展。真的如此吗？细细分析，一对一营销理论中隐藏了以下几个陷阱： 诚的逻辑陷阱 按照一对一营销理论，通过顾客数据库中反映出的顾客过去的偏好，就能判断出顾客将来的需求。这里就存在这样一个悖论：实施一对一营销需要顾客数据库的支持，而顾客数据库的建立与完善需要企业与顾客有较为密切的互动。实际上也就是要求顾客是忠诚的，但恰恰培育顾客忠诚是一对一营销的目的，这个目的反过来又成为了实现一对一营销的必要条件。 毋庸置疑，对某些老顾客，企业确实有可能通过对他们既有购买数据的利用与完善，提供更好的服务和产品而提高他们的满意度，进而巩固这些顾客忠诚度。但对那些还没有重复购买行为的顾客，特别是一些购买不频繁的耐用品消费者，企业就很难在掌握充足顾客数据的情况下再根据不同顾客定制决策。比如说，一个家庭购买冰箱、彩电、空调，可能购买周期是十几年，当他们有重复购买的需求时，历史购买数据不仅少得可怜，并且随时间流逝，可能早已因顾客偏好发生变化而失去了价值。对企业进行一对一营销，提供个性化的服务来说，这些信息已经无法构成行动基础。在这种没有足够有价值的顾客忠诚行为做起点的情况下，一对一营销就成了空中楼阁。 顾客导向陷阱 一对一营销被其布道者们宣称是最彻底的顾客导向，因为企业的一切活动都以满足从顾客数据库中挖掘出的每个顾客的需求为目的。然而，在企业与顾客的互动过程中，无论是根据顾客的购买历史数据，还是顾客的投诉、建议等，反映的都是老顾客言明的需求、表现出的偏好和对现存产品与服务的态度。被这些数据牵着鼻子走的企业，还能迸发创造未来的精彩创意么？能拥有持续发展的活力么？ 北爱尔兰Ulster大学营销学教授、美国西北大学客座教授、营销学家斯蒂芬·布朗曾在发表于《哈佛商业评论》上的一篇文章中批评过对顾客明示的需求亦步亦趋的企业，他认为顾客都是短视的，甚至于他们根本不知道自己究竟想要什么，因此他们的需求只有企业充分发挥创造性才能挖掘出来。管理学家哈默和普拉哈拉德也说过，企业的未来维系在顾客没有表达出来的模糊需求上，特别是那些潜在顾客的模糊需求上，探求这些顾客需求并满足他们才是真正的顾客导向。正是这些顾客数据库中不可能存在的东西，才能指引企业的未来之路，保证企业的长久持续发展。 陷入一对一营销极端“顾客导向”陷阱的企业会发现，一旦有竞争对手以非凡的远见，推出超越顾客现有期望的产品，自己就迈入了老顾客背叛的险境，一对一营销反成了企业“败经”。 能力陷阱 无论是根据个体顾客的定制产品和服务，还是交叉销售，一对一营销都没有充分考虑企业能力的限制，似乎任何个性化的顾客需求企业都能够满足；只要是老顾客要求的，任何领域企业也都能够延伸。 事实上，企业要满足超出企业现有经营范围的顾客需求，必须扩展自己在现有价值链上的能力，甚或打造全新的价值链。这决非可以随心所欲做到的，因为企业受到有限资源的限制，并面对着各种技术壁垒与资金壁垒。联想是否能为电脑顾客定制联想冰箱或者联想彩电？麦当劳能否为常常光顾的孩子开办学校？一定程度上，这好比要求一个畅销小说家为自己的忠实读者写一本具有深刻内涵的哲学书一样荒诞。 大规模定制的出现，在佩珀斯和罗杰斯看来能够保证企业针对每个个体顾客设计生产，同时又保证成本维持在一定范围。他们又忽略了，这种把最终产品分解为不同模块，通过模块组合而增加可供选择的最终产品的生产方式，还是受到有限模块的限制。超出这种界限的顾客个性化需求，企业还是不可能满足。 在竞争日益激烈的时代，企业要长胜不败，就必须培育核心竞争力，也就是说在创造顾客价值的某些方面应比竞争对手做得更好，而且对手模仿不了。然而按一对一营销的要求，企业难免分散资源于价值链的多个环节，这样就难以培育核心竞争力。掉进一对一营销的这种能力陷阱，企业就不可能获取竞争优势了。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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