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从湖南卫视看媒体经营的三大误区 7 上页：第 1 页 二、错把蓝图当战略——经营战略多元化的误区 湖南电视的多元化战略饱受业界诟病，被认为“战线拉得太长”。魏文彬却认为：“我们的所有动作都将是打造精神产品。”更有意思的是当有人对金鹰奖等的投资回报时，湖南电广的某领导回答，金鹰节会如何增加长沙第三产业的收入。这似乎更应该是政府官员譬如长沙市长的发言，而不应该是一个传媒经营者的回答。 实际上，这种“笑话”不仅仅出现在电广传媒身上，在中国的媒体行业尤其是电视行业都十分普遍。相当一部分中国电视媒体的领导缺乏基本的经营战略能力，似乎在他们的理解中，他们应该更属于一个政府的官员，而不是一个企业的领导。 这种现象盛行导致的结果是一部分媒体会因此而陷入没有战略的泥潭，最显著的症状是媒体把自己的发展蓝图当作战略，把盖多少大楼，把成立集团、把如何打造航空母舰当作战略，这是一种误区。 经济学家郎咸平说，民营企业一旦只想做大做强，必然走向毁灭。这不是骇人听闻，也不是哗众取宠。一旦一个企业把扩张当作战略，必然出现问题。 然而，正是这种做大的渴望，让湖南卫视开始借助资本多元扩张，多元化这个在企业界讨论不休，让多少企业家焦头烂额的问题，同样也成为湖南电广遇到的陷阱。进入房地产等大量自己并不熟悉，缺乏核心竞争优势的领域让湖南电广困境重重。 湖南卫视作为一个节目生产者，在节目的生产方面，湖南卫视无疑是成功的。湖南卫视也决不是一个成功的经营者，相比成功的电视经营者，中国从来就不真正的缺乏电视节目人才，不仅仅是湖南卫视，随着以战略为核心的市场竞争时代的来临，经营人才越来越成为限制中国电视媒体发展的瓶颈。 三、湖南卫视，依旧是缺乏战略 湖南电视台一直是国内电视传媒改革的先锋，自从产业集团化以来，湖南电视台多次改革，但很遗憾的是，虽然改革频频，力度一次比一此大，但是实际的效果似乎并不明显。 如果说湖南卫视缺乏战略，业内人士一定不以为然。很多人认为，湖南卫视的战略就是娱乐，做娱乐也正是它的优势。 表面上看，湖南有明显的战略，作为一个电视台，湖南卫视生产的产品——电视节目得到普遍认可，在全国范围都产生了不错的影响，这是大家都看到并认可的，尽管赢利情况并不如人意。但很多人也把把湖南卫视投入产出不成比例的原因，归结为政策的限制等因素，也有人认为将来传媒放开后湖南卫视也许就能实现很好的效益，这是一种表面的认识。竞争理论大师迈克•波特对一个完整战略的阐释是——战略的目的是为了持续的盈利，核心竞争力是盈利的保证，任何战略都不是只是要把产品做好、把企业做大、技术领先。任何过于具体目标都不能成为企业的战略目标，在充分竞争的环境下，企业的战略目标应该是建立持续盈利的价值链。湖南电视在节目生产、资本运营等方面做得都很好，但就是效益不好。 实际上，湖南卫视曾一度最有机会成长为可以与央视抗衡的省级电视台。首先因为先期的试点改革非常成功，对内对外都有良好的示范效果。相对其他电视台，湖南卫视推进新战略、进行改革的阻力都非常小，电视台内部的士气也很高。其次，先期改革的积累使它有了一个成熟的机制，加上电视湘军的影响已经足够大，快乐旋风等节目风暴已经令湖南卫视具有有很大的知名度。特别要提到的是，媒体的竞争在一定阶段和程度上已经到了资本竞争的高度，而在此方面，湖南卫视则拥有几乎任何一个省级卫视都没有的资本优势。可以说，湖南卫视是万事具备，只欠东风。而这个“东风”就是一个全面的战略。 但是，正是由于缺乏战略，湖南卫视并没有把握住机会，实现自己跨越式的发展，而是把精力分散到多元化的项目和经营中去。 湖南卫视欠缺一个完整的可以持续盈利的价值链，我们也可以认为它的这个链条不够完整。为了进军全国市场，淡化区域性，湖南卫视把《新青年》《玫瑰之约》等节目移到北京、上海等地做，但是，这种全国性的投入，全国性的影响，并没有真正在经营方面得到回报，尽管湖南卫视的广告经营和推广问题多多，这不应该仅仅只是广告经营的问题。 湖南卫视所体现的种种问题，归根结底都是因为缺乏长远的战略，没有一个完整的链条。比如金鹰节，如何规划，如何发展，如何解决投入到产出和赢利的问题，电广传媒似乎从一开始就没有解决，太多“赔本赚吆喝的买卖”让湖南卫视赚足了吆喝却赔足了本。拥有极高的知名度，却无法转化为利润。 湖南卫视的核心竞争力是什么？很多人认为娱乐节目是湖南卫视的核心竞争力，事实上某个节目根本不能构成一个频道战略性的核心竞争力，战略是同一方向下的一致性的若干行为。我们看到的是，湖南卫视真正的核心竞争力在于时尚节目的生产能力，而不是简单的娱乐特色。也就是说，湖南卫视擅长的时尚节目的生产，同样是模仿港台，它比国内任何电视媒体都模仿得好，《新青年》《玫瑰之约》等一批年轻时尚类节目办得火热。 在湖南卫视的链条中，娱乐节目的生产是最有优势的。而且无论是制作基础还是观众基础还是电视制作，湖南卫视都有一个相对完善的积累。但这只能构成价值链的一个环节，而且这个环节仅仅是中间的一段，下游的节目包装出售（包括播出）是湖南卫视目前最为欠缺的一块。 正常情况下，媒体的经营应该是一个节目生产和销售之间平衡保持顺畅的过程，就象一个输水管，企业的赢利能力取决于生产和销售之间的效率和速度。但是如果二者并不均衡，就变成了一个葫芦状的瓶子，企业的赢利取决于瓶口的大小，而不是瓶身。输出的瓶颈就是湖南卫视面临的问题。 从目前来看，湖南卫视在完善下游价值链方面仍然显得单一，还处于以自己的频道运作电视，自给自足、自产自销的阶段，所以卫视频道的扩张压力必然很大。 2003年，湖南卫视改名为中国湖南卫视，加大了电视剧编排力度，试图打造一个时尚个性频道。这意味着湖南卫视的作出了两选择，第一是全国性发展的战略，第二是湖南卫视放弃了一贯坚持的黄金时间段播出非电视剧节目的特色，但这种回归和有些短期意味的电视剧策略真的对湖南卫视长远的战略有益吗？ 据有关数据显示，改版之后湖南卫视收视率有了相当的提升，2003年卫视频道的广告收入也增长50%，已达到2亿多，但是坦率的说这种所谓的增长仅仅是相对于湖南卫视原来的收入而言的，也折射出原来经营的问题所在。2亿多的广告收入根本也无法体现湖南卫视的主持人整容以及节目投入，更不说在全国领先的节目收视。 湖南卫视的战略应该围绕这种核心竞争优势来进行选择和制定，完善下游的价值链，从而在根本上解决赢利的问题。当然，这需要时间，也需要耐性。 本节摘自作者著作《电视品牌战》 张云 智盛堂顾问策略总监 AMA（美国营销协会成员），INMA（国际报业营销协会）成员。曾红塔集团、安徽卫视、广东发展银行、西部黄金卫视等十几国内知名企业及媒体提供策略咨询服务。联系电话: 13602804341，电子邮件: ynlfzy@sin.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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