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娃哈哈，一路走好 7 上页：第 2 页 （三）能否搭乘渠道快车 从不少关于报道娃哈哈成功之道的文章中可以看出，厂商捆绑在一起的联销体和有序的利益分配是娃哈哈迅速成长的营销法宝。凭借这种利益共享的联销模式娃哈哈有针对性的开展中间商促销，从而占领了全国市场、有效的控制了串货，这在一定发展阶段是积极的有效的，然而从长远来看这种经销模式只是一种相对的比较竞争优势，不是娃哈哈的核心竞争力，日化产品在搭乘便车过程中必然会遇到来自渠道的阻力。 第一、娃哈哈的联销体模式是在原有糖酒批发公司、农贸市场、个体私营批发商等的基础上发展起来的，该模式在市场价格透明度不高、竞争不太激烈的的二三级市场具有生命力，然而在相对成熟的省级城市则并无优势可言，原因在于越来越多的超级连锁终端大卖场都直接要求与厂家直接合作，且由于其实力雄厚吞吐巨大，其政策优势很明显，经常利用账期等原因拖欠货款，这样的话其他经销商或批发商就没有竞争优势，那么预付款就无法回笼，造成联销链条肢解。 第二、联销体模式的核心在于使营销链中的每个人都有钱赚，娃哈哈宣称其设计出了一套层次分明、分配合理的价差体系能够有序地分配各级经销层次的利益，但仔细思考一下，这种“有序”只是暂时的、相对的、有条件的，谁也不能确保经销商没有怨言、没有小动作。从了解到的实际销售来看，娃哈哈凭借其先入为主的控网方式要求代理商打预付款并借机压货，同时把对经销商进行促销和协助理货作为一种变相的渠道安慰，这种单向式的压售策略犹如紧蹦的链条面临着进一步的市场考验，家电领域普遍存在的串货、罢售、倒戈、官司不断便是很好的说明； 第三、一般的日化产品虽与食品饮料等产品在渠道上没有冲突，但该类日化产品比较特殊，正如前面分析的日化产品必须进行儿童定位方向，否则必须在品牌上另起炉灶。然而现实的消费行为决定了父母给儿童买的东西必须在信任度极高的大商场或连锁大卖场，否则家长们只有去专业点去购买这就决定了在渠道筛选上只能依靠连锁超市或大商场，这样现有的销售渠道对日化产品的适用性不高或不适用，那么再次选择渠道对娃哈哈来说不是一种巨大的挑战吗？ 第四、新的阶段营销转型和渠道转型也大大削弱了既有渠道的适用性。加入WTO的市场大环境无疑对于娃哈哈的传统经销渠道是一个巨大的威胁，连锁巨头和超级大卖场在买方市场环境下将对传统渠道进行洗牌，那么这种有序分配利益的联销体的生存空间还有多大，在整个联销链条都将面临生存压力的情况下怎样确保有序利益，唯一只有通过厂家让利来维持平衡，但长期这样是行不通的； 第五、日化产品的市场导入是需要培育市场、引导需求的，这部分营销成本按照现有模式来看主要发生在大众煤体和渠道交割上，大众煤体的投放无疑会稀释品牌核心价值，引起消费视觉模糊。这样为避免原有品牌受到伤害必然在渠道上加大投入，各种促销费用和让利以及人员的扩容必然导致销售管理问题，这样两套产品体系是由一般人马来管理还是专门聘用另外一批专业团队呢？显然这是比较现实的营销问题。 以上分析来看娃哈哈进军日化行业在面临品牌兼容问题、市场扩容问题和渠道适用问题三大障碍，而每一种障碍影响的都将是集团整个产品，这种成本和风险是非常大的；除此之外，集团在管理、团队建设、广告宣传等方面也面临巨大挑战，这种挑战是外部大环境和内部激励制度的发展趋势使然。回顾集团成长壮大的历史不难看出中国市场特别是二、三级市场的潜力逐步释放和不规范性是娃哈哈迅速成长的最根本诱因，目前娃哈哈面临的还是一个不断扩容的成长型市场，这样的环境造就了娃哈哈的比较竞争优势，然而娃哈哈还未能真正的把既有的市场做深做透，未能真正做到引导消费潮流并不断满足消费需求，食品饮料剩余的空间肯定要比日化行业剩余的空挡大得多，而且后者的进入成本还是个未知数，因此笔者认为娃哈哈决策者们不妨静下心来仔细思考一下下一步棋怎么走，转型期的市场机会纵然很多但风险性更大。 总之，娃哈哈的品牌扩容是摆在宗总等决策者面前的一个棘手的问题，这个问题同时也是中国较为成熟企业普遍面临的一个营销瓶颈，如何让更多的新产品搭乘知名品牌的快车这个问题已经在家电领域有了现实答案，然而答案是比较残酷的：要么在你既有的领域内做深做细，要么你的财力资本和人力资本能够支撑你树立更多的知名品牌。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海旺世广告公司市场总监，电子邮件： mininiu@soh.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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