一、家电连锁渠道应有相应的人员对应

　　国美、苏宁、永乐 等家电连锁的进入是家电流通领域发展的趋势，它必然会有相当的比重。在考虑业务员组成时家电连锁企业应该有专门的人员相对应，这类人员的任务有三个（1）与家电连锁企业各个部门很好地沟通，让他们多了解本公司的政策，特别是公司针对家电连锁企业一些优惠的政策，同时通过这类人员的努力培养他们对本公司的偏好。（2）家电连锁企业省内有很多分店，它必然要牵涉到公司各个区域业务员，而每个业务员沟通方式不一样，如果大家步调不一致有可能会损害公司利益。这类人员可以协调大家的意见，一个面孔与家电连锁企业谈判（3）这类人员通过不断地与本公司各个区域业务员及家电连锁企业各个区域销售人员沟通，能够及时捕捉机会点，加快公司对家电连锁企业反映速度。同时通过比较性思考，也会从中发现家电连锁企业的局部弊端，条件许可时可以与家电连锁企业区域高级主管对话，增加他们对本公司的信任度。

　　二、重点客户应有专人管理

　　这里的重点客户即指区域代理商，也指省内知名商场。区域代理商是厂家的合作伙伴，一般情况下，其营销体系落后于厂家，这就需要厂家有人时时与它们沟通，达成某种程度的一致，共同应对零售商及市场。知名商场是品牌建设的主要战壕，聚集大量的人气，同时各种活动接连不断，只要营销措施得当，高档产品能够很快推广出去。A彩电采取的是区域代理，与商场没有直接业务，这更需要厂家指定人员利用各种方式与商场保持合作，最大限度地促使商家认知此品牌。

　　三、市场营销及促销员培训应设立专门的市场人员

　　市场营销是一门很大的学问，牵涉到活动的前瞻性、有效性，业务员只在一定的区域进行业务工作，所接触的人和事必定有局限性，组织的活动难有突破，而且临时招募的人员也不可能真正起到促销的作用。只有设立专门的市场人员，不断地研究市场，才能针对性组织活动，并且活动的经常性可以保障相对稳定的熟练人员投入，大大增加了活动的有效性。业务人员只起联络作用，这样既利于活动的真实有效评估，也有利于公司节约成本。促销员培训不仅仅是业务人员的事，业务人员是销售行家，但不一定是促销高手，甚至在功能讲解方面不及好的促销员。通过专门的市场人员，不仅能给促销员带来很好的工作帮助，而且向一条纽带将各区域的促销员联系在一起，增加整个团队的凝聚力。

　　管理学中提到一个人管理五个以内的人员，其效能会发挥到最大，当一个人管理到十个人以上怎么办？那就应该设立一些专门的人员，他们就像母亲身边的保姆，共同呵护小孩的成长。专门人员与区域业务人员协作分工，加快了市场应对速度，强化了与客户之间的联系，给品牌长远发展提供了保障。然而专门人员与区域业务人员的工作也会有一些重叠，甚至思路相左，这个时候，办事处经理，市场主任应发挥管理、协调作用，帮助大家化解矛盾。

　　扁平化的组织给人员提出了更高要求，人员通过自身的学习提高素养是一方面，公司也应加强对这些人员持续不断的培训。同时，公司还应鼓励在组织内部建立学习型小组，这样不仅获得了知识，而且有利于增进团队的凝聚力。

　　日趋激烈的家电行业促使市场细分化，渠道细分化，营销细分化。细分化的市场需要大量的人员参与，而过度竞争消耗了家电企业利润，组织扁平化于是成了家电企业的最好选择。扁平化的组织如何才能发挥极大的市场管理工作，每个企业仁者见仁，智者见智。在这里，我们的提法是业务人员还是按区域划分，最好每个业务员管理五到八个有效网点。设立专门的渠道、品牌、培训及促销人员，他们与办事处经理、市场主任一起，相互协作，共同完成公司下达的各项指标。最后我们想提到的一点是在这个团队里，每一位员工都应该加强学习，才能应付日益复杂的市场环境。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： sws108@soh.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共5篇)

扁平化：绕过二批，直奔终端 （2005-04-08, 中国营销传播网，作者：王芸锋） 三招，突破市场扁平化组织弊端 （2004-06-11, 中国营销传播网，作者：陈志怀） 面对渠道扁平化和超级终端的压力，经销商如何抉择？ （2004-04-01, 中国营销传播网，作者：黄君发） 渠道扁平化难过三道关 （2004-02-10, 中国营销传播网，作者：刘雄孝） 关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论 （2002-05-21, 中国营销传播网，作者：贺军辉、杨荣华）