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组织扁平化，是否还应增加些保姆？ A公司是一家外资彩电厂家，在中国市场已多年，一直以来采取的是密切跟进式销售组织。比如说，浙江区有杭州、宁波、温州三个办事处，之上有华东分公司，再上为上海公司。在品牌进入初期，这种组织结构有利于品牌发展。当时国人对欧美彩电品牌还不是很熟悉，这就需要大量的人员协助经销商宣传推广，让消费者更快地接受，同时也帮助经销商建立信心。随着时间的推移，这种组织模式的弊端渐渐显露出来，串货即是一个难以解决的问题。浙江省流通领域非常发达，经销商彼此联系较密切，办事处为了各自的利益又暗中纵容，虽然公司采取了多种措施，甚至撤换了办事处经理，串货问题还是得不到解决。同时，单一产品庞杂的销售组织，必然会增加人为因素；而彩电全行业利润的下滑，公司也有必要减少成本。2002年10月，公司决定将全国划分为九个办事处，直接向销售总监报告。浙江地区成为一个办事处，办事处设销售经理、市场主任各一名，杭州、宁波、温州设两至三个业务员，其他每个地区一个业务员。办事处运转一年多来，各方面取得了很大进步,串货问题基本得到控制，业务员也较以前团结，销售层级的减少带来沟通的便利。但是在操作过程中，新的矛盾渐渐显露出来，其中渠道之间的冲突尤难化解。 A彩电在浙江省采取的渠道模式主要为区域代理，有些是跨地区，有些则是一个地区有多家，直接面对大商场不是很多，而这些大商场恰恰是外资品牌的主要战场。近阶段，随着国美、苏宁、永乐等家电连锁企业在浙江地区相继开店，二者之间的磨擦不断升级，于是迁怒于厂家，A彩电往往扮演挨打的角色，导致销量的下滑。 组织扁平化是许多销售公司目前的做法，特别在竞争日趋激烈的家电行业，这样既有利于上下沟通，有利于控制成本。A公司在操作过程中遇到的问题却也具有普遍性，我们能不能试着从渠道的变革中寻求解决的方法？ 一、 新兴渠道扩展迅速，但发展不平衡 近年来，国美、苏宁、永乐等连锁家电企业开店速度不断加快，市场份额不断提高，其巨大的发展潜力为各个厂家看好，但是这些连锁家电在各个区域的发展不平衡，北京、上海、南京等地区，家电连锁市场份额超过了50%；杭州、苏州、宁波等地区，正成为连锁家电蚕丝的下一个目标；而广大的二、三类地区进入的连锁家电企业还不是很多，占优势的还是原有的渠道经销商。 二、 各种渠道对厂家的利益要求不一样 在连锁家电未进入以前，厂家的日子较为好过，因为大多数零售商场对利润的要求不高，这客观上为上游的代理商带来了丰厚的利润，厂家的政策代理商较乐意执行。家电连锁企业进入之后，其对厂家的返点要求很高，而且还有名目繁多的各种费用，更可怕的动不动就发动价格战，带动整个市场的价格探底。这种情况下，代理商的合理利润都很难得到保障，它们要么由公司强力扶持，要么只好退出市场。 三、 各个渠道对品牌的理解不同 代理商代理某品牌，虽说最终目的是赚钱，可是在操作过程中，基本能够与厂家很好地配合，注重品牌的个性发展，特别是向A品牌这样的外资产品，能够抬高代理商的身价。而家电连锁企业完全是为利所驱使，考虑的是自己企业形象，国产品牌及韩国产品因其灵活的政策较容易得到他们的青睐。 渠道变化的趋势是家电连锁企业越来越大，同时它不断加剧索取企业回报。许多小的品牌依附于家电连锁的渠道，慢慢地变成它们的加工厂。一些国产强势品牌利用超低的价格和众多的机型在各种渠道中周旋。而向A品牌这样的外资产品一方面应加强与家电连锁企业的沟通，另一方面利用商场的整体效应，进一步强化在大众中的品牌形象。组织扁平化与渠道变革没有冲突，只不过在各种渠道及市场之间增加一些保姆。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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