一、国内环境分析

　　1． 个案分析

　　（1） 乐凯

　　从2001年底98协议到期后两年中，感光材料领域跃一直处于“三国鼎立”的状态，其实说三国是有点犯了中国人习惯的“自我膨胀”的错误，按当时的比例是柯达40 %,富士30%，而乐凯仅占20%,这20%当中又包括政府指定用于军事、航空，所谓地方保护消费的部份。长期单一采用低价策略维持市场的乐凯，终于在03年11月29日，与柯达达成合作协议：乐凯胶片600135公告，公司收到中国证券登记结算有限责任公司上海分公司就公司控股股东中国乐凯胶片集团公司转让给柯达中国投资有限公司4446万股股权一事的过户登记确认书。自此，柯达成为乐凯第二大股东，乐凯坚守十几年的城池也成了昨日黄花，尽管在乐凯的坚持中，柯达承诺不吸纳市场流通股，只是以现金和其它资产换取了乐凯20%的股份，但无论以怎样的说法怎样的形式，都掩盖不了乐凯沦陷的事实。

　　从冲洗店（即零售店）的数量，分布的城市，市场拓展人员的数量来看，乐凯的顾客购买成本显然要远远高于柯达，这种购买成本的提高，也就极大的限制了乐凯胶卷的消费，也就从根本上限制了乐凯的发展；另一方面，从研发资金、产品分类来看，乐凯的技术要远落后于柯达，这种产品技术发展的滞后性，当然就制约了企业核心竞争力的发展，也从根本出路上削弱了企业的竞争力，也就逃脱不了被市场淘汰的命运。尽管在98协议期满到03年签订协议之间的两年中，乐凯也一直都没有放弃过努力，价格下调30%，狠抓原材料消耗；采取比价招标采购，降低成本，推进技术创新，提高生产自动化和产品质量控制能力，生产成本上升也以每年6%下降；承诺免费上门取送，开展摄影活动等等一系列改进措施，但时至今日，我们不得不说，这些措施如同大海里的浪涛声一般，涛过水无痕，面对柯达咄咄逼人的气势，乐凯最终的选择也许有它的道理，只是难道这就是唯一的出路了吗？

　　（2） 小护士

　　同样是2003年底，国内知名的化妆品品牌----小护士也在重压之下，与欧莱雅集团签下了卖身契，说它是卖身契是因为在条约中明文规定：其缔造者—丽斯达公司董事长李志达今后不得再从事化妆品行业！这不叫卖身契又叫什么？这么看来，乐凯的合资显然要高明的多了，至少还能掌握自己的命运，而小护士今后的命运却完全进入了别人的掌握之中，古语云：一入侯门深似海。小护士这个本土的千金，如今到了欧莱雅这个“侯门”，今后究竟还能不能见到光呢？这个谁也不知道，面对群芳夺艳的欧式豪门，小护士这样的小家碧玉会不会被雪藏？还有没有竞争力可言呢？

　　我们来分析一下，欧莱雅收购小护士的原因？猜测一下，她的用意究竟何在？

　　自97年进入中国市场后，欧莱雅在中国陆续推出了旗下主要核心品牌，欧莱雅在高档染发市场，美宝莲在彩妆市场，薇姿在药房，兰蔻在高档化妆品市场，但是，这些几乎都是高档化妆品市场，而中国本身的消费能力仍停留在低端市场，白领和金领消费只是很小的一部分，中国有一个自创的名词：工薪阶层。而真正面向这一类主要消费的消费者群体的产品，欧莱雅则尚未开发，由此，可以推出，欧莱雅的用意即快速进入并横扫低端市场。通过购买小护士，这一目的显然是容易实现的。对于欧莱雅而言，小护士在很大程度上会是其更大规模占领市场的工具，利用小护士，欧莱雅可以清扫竞争对手。同时，利用小护士拥有的消费者等资源，可以为欧莱雅本身的培育工作服务。做生意的人是算进不算出的，更何况是这样的化妆品豪门了，这样我们一个辛苦培育出来的品牌又这样从我们手中流失了。

　　作为中国护肤品行业的两大巨头之一，小护士一直以选择市场空白点为自己的突破，凭借防晒市场异军突起，就是一个典型的抢点占位案例。这种把握时代发展潮流和市场发展趋势的经营手段，让小护士成功地摆脱了中国护肤品行业同质竞争的沉痛，然而无法回避的是护肤品市场的一个重要特征：进入企业的竞争白热化资金投入高，市场更新快，这些特点都严重束缚了小护士在化妆品市场中的发展，这种白热化的竞争已经无法摆脱时，不进则退已经是必然的结果，面对豪门的大举进攻，目前看来似乎除了缴械投靠外，无路可走。竞争之外，是不是真的无路可走？是不是只有举白旗？又是不是真的一定要出卖自己？打下江山真的是那么容易，而守江山又会是怎样的艰难呢？

　　2．消费者与企业之间关系分析

　　在国内市场上，消费者市场的形成主要仍在工薪阶层这一部份，但绝大多数中国的企业都没有很好的把握，在这一点上，美国就把握得比较好，他们认识到市场需求主要来自于投资化的消费和年轻的需求，他们品牌在中国的成功，代表了一种对消费群体的理解，把消费者心里隐秘的消费需求挖掘出来，就会创造出强势的消费，控制和操纵人群，在市场获得成功。应该说小护士对此的理解是比较好，因而可以成功的给自己一个市场定位，从而能够异军突起，获得消费者的认可。但面对强劲的国外品牌，小护士的辉煌也就不得不走向没落，因为消费者需求的提高和转移了，而企业却还来不及做这样迅速的调整，这种落差导致企业走向了一个尴尬的境地，乐凯之所以可以坚挺那么多年，其实缘于消费者的原因是极少的，它主要还是依赖于政府的扶持。

　　消费者对市场的选择尤其是在国内市场上的选择是相当残酷的，因为缺少一种文化的引导，大多数消费者是理性的，对于品牌的选择也越来越挑剔，但主要仍是看中其品牌的质量、服务，对于价格的关注反而不及前两者，从这可以看出，消费者的消费是趋于理性，但并不是没有特例，例如：2002年11月5日，有人利用巴以人民的反美情绪，发明“梅卡可乐”，宣称找到一种合格产品取代美国饮料。让每一个穆斯林都意识到自己的责任，很快在穆斯林世界畅销起来，这就是一种引导性的文化营销，引导消费者进行感性消费，在产品中导入文化概念，国内的例子就是“非常可乐”，喊出了“中国人自己的可乐”，将一种文化，一种强调本土情感的文化，融入到产品中，让消费者参与进来，从感性消费开始转入理性消费的过程就是企业要努力的过程，最初利用这种激情式的文化营销，将已经成熟的消费者吸引过来，显然是极其关键的。

　　其实，不管乐凯如何回避“不想扛民族大旗”之类的话，大部份消费乐凯胶卷的消费者都是带有极浓郁的民族感情，去年年初传出乐凯欲与富士合作，许多消费者纷纷表示：再也不买乐凯卷了！而在此之前，他们都是乐凯的忠诚客户，这其中显然是社会文化起着决定性作用，在很长一段时期内，乐凯一直是依靠政府和民众的这种社会意识和内在规范来实现销售额和营业利润，而正因为没有对这种文化概念很好的把握，最终导致乐凯被迫向柯达转入了部份股份，尽管只是转让了部份，但对于国内消费者而言是：乐凯完了！这一种影响是深刻的，对企业的失望，更会影响到其对产品的消费，乐凯的销售额将大幅度缩水已经是可以预见的事实了，文化的没落就这样直接体现到了经济层面上。

　　再来看小护士，小护士的走的是低端市场，存在于一个最初被消费者忽视的空白点上，因而一度深受像笔者这样年轻人的喜爱，但是从当初辉煌看到如今的沦陷感触就会更深一些，国外的品牌可以越走越好，而国内的品牌却总是在辛苦建立后，逃不脱被收购，被吞并，然后消失这样的轮回，又比如当年的美加净，如今美加净的身影只能在记忆中浮现了，而小护士又会不会是另一个美加净呢？几年之后，市场是不是全部都是国际品牌，而找不到一个我们中国人自己的品牌呢？这种品牌文化的流失，一方面是企业的责任，另一方面也是消费者的责任；消费者对这种文化的淡漠，也是导致企业文化没落的主要原因。海尔的张瑞敏总裁说：产品卖不出去是因为你不是为客户找产品，而是为产品找客户，即，产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售，众所周知海尔的“真诚到永远”是一种服务文化的渗透，首先是将企业文化渗透到员工中去，然后，依靠员工去影响消费者，这种依靠每一位员工以身作则，以企业为家的企业文化，使其在为顾客服务时，全心全意将这种服务理念辐射到顾客上，从而形成一种口碑，最终将有一个完全的忠诚客户群体形成，一个完善的客户关系管理系统是需要企业员工去认同，去执行，才能最终有一个好的反馈，消费者的心理是脆弱的，一个错误可以流失10个客户，而一个忠诚的客户只可能赢得两个客户，尽管不成比例，但忠诚客户所能带来的影响也是不可估量的，在这方面，海尔是成功的，这种服务理念也成为海尔的核心竞争力，每一家企业都想要模仿，一度曾掀起过“海尔热”，但文化概念的渗入是漫长的，需要一个艰难的磨合过程，但却是长久和忠诚的，只有经得起黎明前的黑暗，才能看得到光明。

　　消费者的行为对企业的影响是深远的，也是全面的，很多时候都是贯穿始终的，如果忽视其对企业的影响，正如张总裁所说的，为产品找客户，这种颠倒了的营销，显然就是没有把握好消费者的心态，Sony公司最初生产产品时，是因为需求，因为客户的需求而去生产，去销售，到如今其营销就是引导性消费，我生产出来，你就会购买，走在时代的浪尖，倡导一种消费新概念，从这里开始才有了Sony文化，才有了真正的营销。这里讲的是，文化对消费者的影响，从具体的企业文化到社会的文化对消费者的影响都是巨大的，企业文化可以培养消费者对企业的忠诚，对企业产品的忠诚；社会文化可以形成一种全面的消费习惯。然而这种习惯的渗入应该以怎样一种方式？国内企业对文化的塑造已经被国外的企业攻击得体无完肤，纷纷落下马来，海尔的坚挺，在笔者心里依然是忐忑的，说不清到什么时候，又会发生“小护士”事件，所以说，怎样培养起消费者的责任意识，依靠这样的责任意识来维护国内的花花草草，俗语云：金窝、银窝，不及自己狗窝！但是怎样将这种意识从消费者内心深处激发出来，从而形成一道屏障，将进入壁垒抬高就成了当下的企业的当务之急。

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