[导言]今天的嘉陵，使我们面对一个古老而全新的问题：作为一个老字号品牌，是否需要使其年轻化？事实上，作为中国摩托车第一品牌，嘉陵尽管仍然名列三甲，但很明显的是，在某个阶段，更多炫目的其他品牌消淡了这个品牌的光芒。当我们重新面对这个曾经让国人引以为自豪的民族品牌时，它有些蹒跚的脚步，似乎表明一个旧的时代和背影渐行渐远。

　　在新的行业格局里，嘉陵是进还是退？在一个新的变革时期，该如何来认识这个中国摩托车符号的意义？它究竟该通过怎样的努力，重新回到现实舞台的中央，回到我们关注的视野中心？

　　一句话，宝刀如何保持不老的锋芒？

　　2004年的嘉陵，确实开始行动了。

　　2004年3月15日，消费者权益保障日，来自不同媒体的记者齐聚重庆皇嘉大酒店。

　　“企业定位要发生根本性变革——从以产品经济为主的经济运行模式转向以服务为主的经济运行模式，‘服务营销’成为中国摩托车行业竞争的新趋势。”在嘉陵集团蓝色风车“关怀之旅”新闻发布会上，嘉陵总裁靖波如是强调。言外之意是，嘉陵将走在行业发展趋势的最前沿。

　　而在过去的2003年，上任嘉陵总裁才半年多的靖波力促嘉陵扭亏为盈，使其成为助推中国兵装集团赢利的两驾马车之一。说这句话时，年仅40的靖波显得老成持重而自信，尤其是面对来自媒体数十双眼睛时，他似乎已经找到了嘉陵应该保持的感觉。

　　就在这一天，嘉陵的服务品牌——蓝色风车“关怀之旅”活动正式启动。在这个特殊的日子，启动这样的活动，信号鲜明。

　　截至2003年11月25日，嘉陵全年摩托车产销量分别达到94万多辆和97万多辆，创六年来新高；出口创汇近5000万美元，同比增长50%以上。但是，这些核心业务的产销两旺并没有为其带来利润，2003年的扭亏却来自非主营业务的托管收入。这不禁令人疑惑：主营的摩托车业务不能为其赢利，嘉陵将如何上升？

　　当然，拨开围绕着嘉陵的各种是非消息的迷雾，我们可以找到一个对嘉陵极具思考价值的中心词：老化。

　　现代企业的竞争，实际上是人才的竞争。对于嘉陵来说，最具破坏力的是高级人才的流失。从2002年到2003年不到一年的时间里，一批高管和高级技术人才也先后离职，使嘉陵陷入一场空前的人才危机中。

　　那么，究竟是什么导致了这些在他们对嘉陵的背离呢？“体制落后，机制不灵，人被机械化，成为老化的国有体制里的囚徒。”一位不愿意透露姓名的离职者这样告诉记者。当然，吸引他们离开的，还有其它方面的因素，譬如自主权的放大、待遇的倍数增长以及决策机制的灵活快捷。

　　“在国企里，干什么事情都特别难！”一位离职的高管深有感触。决策迟缓、人事关系复杂、待遇低，是其总结的三个差距。嘉陵的部门太多了，各方面要协调，而民企关系简单，主要是处理好家族和职业经理人的矛盾。

　　作为职业经理人，离职的高管们放弃每月数千元的固定工资而选择更有挑战性的数十万年薪，无可厚非。更重要的是，他们还能拥有一个可以施展拳脚的事业舞台。对于技术人员来说，民营企业的激励机制不仅有利于保护他们的积极性，更能体现他们的现实价值。

　　其实，在体制老化的石头下面，受到压抑的不仅是已经缺乏动力和活力元素的人事制度。高管和技术人才的流失之外，却是内部构建的不合理和管理上的不科学。计划经济时期的部门设置与处事机制，已经明显地与市场经济脱轨。这导致信息收集处理渠道不畅、决策研究决定速度迟缓、管理不到位不得力以及缺乏创新观念与能力，通常的表现是不能与市场同步。

　　嘉陵在2003年创造了历史新高。而与此相伴的却是，嘉陵在品牌建设的乏力。作为中国摩托车第一品牌，其品牌仍停留在一定的知名度上。而新一代消费者生活在品牌气氛日益浓厚的市场经济时代，当众多的全新品牌不断地刺激他们兴奋的神经时，嘉陵却缺少必要而及时的品牌巩固和提升手段。在一个需要不断创新来满足感官刺激与探新心理的速度时代，嘉陵显得保守而迟钝，由于缺乏有力的营销手段，在市场上的表现更是波澜不惊。市场蛋糕越做越大，而嘉陵的市场占有率却越来越小，这从其仅到8%左右的国内市场占有率可以看出。嘉陵品牌光芒的淡化，已经直接体现到销售业绩的统计表上。

我们目前所面对的嘉陵，更需要年轻化的内在推动力。

　　宝刀如何不老，嘉陵能告诉我们答案吗？

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