每个经济时代都有一个主题。20世纪60年代被称为“Go-Go”时代，那时的华尔街以前所未有的规模进行并购。20世纪90年代被称为“互联网时代”，那时风起云涌的经济浪潮承载了很多公司的发展。网络泡沫爆发之后的缓慢复原引发了最新的主题。管理者不再相信合并、转型或分离战略能够使自己立于不败之地。他们说，“我们已经制订了正确的战略决策，但是企业并没有正确执行，每个人都说明白战略的含义，但是商业和功能没有一起发挥功效。”

　　欢迎进入执行的时代。

　　执行力已经成为新世纪头10年的关键词。领导联信公司扭亏为盈并实现与霍尼韦尔公司并购的拉里·博西迪与拉姆·查兰合著了《执行：如何完成任务的学问》（王冠商业出版社，2002），这本书连续一年多都是最畅销的商业书籍。IBM的前CEO 郭士纳在他的自传《谁说大象不会跳舞？》（HarperBusiness, 2002）里也传递出同样的信息。他直截了当地说，这个计算机巨人的复原不是因为高瞻远瞩。他写道：“IBM的秘诀就是执行。”

　　对CEO越来越失去耐心的董事会也一窝蜂地开始崇尚执行力。Booz Allen Hamilton关于CEO更替趋势的年度研究报告显示 ：2002年因为业绩不佳被迫辞职的大公司CEO比例达到了历史新高——从2001年的39%上升到70%。

　　执行仅仅就是解雇无能CEO并聘用执行有力的CEO这样简单吗？根本不是这么回事。对以执行力为核心的企业来说，找出以下问题的答案就是核心任务：企业应该如何设计有效执行战略，并在环境发生变化时成功适应呢？

　　执行力是企业的经线和纬线。它应该深深融入管理流程、关系、测量、激励和信仰，也就是每个公司的“游戏规则”中。尽管我们经常把公司看成一个统一的整体，但是实际上却往往不是这样：公司是由只按照自己的价值观念做事的人群组成的。只有公司里的每个人为了共同的战略利益和企业价值彼此紧密联系，才会产生高效而统一的执行力。绩效就是数十个、数百个，甚至上千个各阶层的员工每天做出的行为和决定的总和。

　　因为个人行为决定着企业的成功，所以解决故障的第一步，就是弄清楚企业的特性如何对每个人的行为和绩效产生影响。我们想借用DNA这样一个形象的比喻来总结公司的特殊属性。就像DNA分子由两条核苷酸链组成的双螺旋结构，两条链中的4种碱基通过相互配对组成一格一格的梯级，不同的排列方式构成了独一无二的有机体，企业DNA也有四个基础，其不同的组合方式构成了企业的独特属性。这些基础是：

　　结构。企业的组织结构如何？企业图表上的条条和框框是如何连接的？这个结构由多少层组成？每一层有多少个直接的报告？

　　决定权。谁能做出什么样的决定？有多少人参与决策过程？一个决策授权的末端和另一个决策的起点在哪里？

　　激励因素。员工有什么目标、激励和职业选择？员工会因为什么原因得到什么物质或非物质的回报？企业用明确或非明确的方式鼓励员工关心什么？

　　信息。用什么标准来衡量绩效？如何协调活动，如何传递知识？如何交流期待和进步？什么人知道什么信息？谁需要知道什么？知道信息的人如何把信息传递给需要信息的人？

　　结 构

　　原则上，公司的结构都是用于支持战略的（比如决定围绕客户、产品或地域来组织商业部门）。但是实际上，公司的组织结构和战略计划经常都是不匹配的。使企业的图表——有效传达公司的权力和阶层的工具——凌驾于商业部门战略计划之上，通常能够暴露出这种不一致。

　　阻止战略执行的一个普遍结构问题是存在太多的管理层（纵向的层太深），而且每个管理层上的人太多、直接报告太少（横向跨度太狭窄）。如果用图形表示，那么这个结构就类似一个沙漏。中间间距变窄，常常是决定权不明确和各种激发因素混合的结果。通常，这样的结构就表明公司存在问题。

　　某一个职位要求比另一个职位拥有更窄或更宽的间距是由很多原因决定的。工作职责复杂的经理需要创造和保持与不同部门的多种信息联系，于是他们不可能像职责较简单的经理那样处理同样数量的直接报告。

　　来看看我们曾经合作过的一家消费品公司中3个高级职位所控制的横向范围。正像图表2所示，产品经理有5个直接报告，而其他两家业绩优良的公司中的同等职位却分别有10个和7个直接报告。销售副总裁有6个直接报告，而其他两个公司却分别有8个和10个直接报告。生产经理只有7个直接报告，而其他的两个公司相似的职位却有11个以上的直接报告。我们对100多家公司进行了这样的测量，我们的数据表明这个公司落后于同等的公司。

　　依照我们的经验，低于正常水平的数据，有力地说明了公司的横向控制范围比应该控制的范围要窄。这样的结果是产生了一个有太多管理层的结构。等我们调查完这家消费品公司的经理是如何分配时间时，这个问题就变得更加明确了。大约1/3的时间用于制订计划以确保满足公司的战略目标，应对各种异议和高风险的决策。但是他们花费了太多的时间（40%以上）来向上级汇报业绩，参与直接报告中的战术、运营决策。换句话说，他们花费了太多的时间来评价下属的工作和准备向上级汇报工作的报告。他们应该把自己的大部分时间用于准备行动计划以实现公司的战略和运营目标。

　　这个结构导致这家公司没有把自己的全部潜力发挥出来。在明确的功能障碍中，我们发现：

　　· 因为公司没有明文规定，低层的管理者有权做基本的决定，所以诸如计算机购买和旅游这样的决定是由公司高层做出。

　　· 经理和管理者不鼓励员工处理故障，而是解决自己的日常问题。

　　· 经理的升迁太迅速，以至于坐上高级管理者职位时也没有足够的经验。所以他们不仅需要密切的监督，还需要持续不断地知道自己到底应该学会什么。

　　· 公司用快速提升来留住最优秀人才。于是在公司结构上增加了很多不必要的管理阶层，增加了低层员工的工作量。

　　· 大型的跨部门会议占据了整个日程安排。他们的逻辑就是把所有人召集起来“在一个房间里解决所有的问题”。

　　所有的这些活动都使公司付出了巨大的成本。这些经理的薪水都上6位数，他们的薪水加上这些活动本身需要的成本，使得这个公司的日常管理成本比正常水平的公司要高出20%。因为公司的大多管理层需要参与每一个决策，所以，公司走向市场的速度正在变慢，已经把好几个市场份额拱手相让给更灵活的新生竞争对手。

　　最显著的结构变化就是减少纵向的管理层，扩宽横向的管理范围，也就是说给每个经理更多直接报告。我们向这家公司推荐了一种新的结构，可以使公司的管理者职位减少10%。减少多余职位和重新安排现有职位之后，大约2,300个管理职位被削减了，为公司节约了2亿5千万美元。如果根本的行为没有改变，那么单纯削减管理层、扩大每一层的权限不会产生长期的效应。为了进一步消除多余的管理层，公司必须进行更多的管理培训，在提升原则的变化上保持更好的沟通。随着管理结构的重组和变化，走向市场的周期缩短了数个月，公司重新获得了先占领市场的优势。

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