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飞利浦家电为何兵败华南？ 7 上页：第 1 页 合作裂痕，败局初现 2001年的时候，国内彩电市场竞争更加激烈，整体利润大幅下跌，彩电的价格可以说到了一周一变的境地。随着纯平彩电的主流化，超平电视的降价风更是一个比一个猛，以超平电视为零售主力的飞利浦的盈利率开始回落。因此，飞利浦给予代理商、经销商的优惠政策也开始改变，给予A代理公司毛利率开始下降，这样A代理公司给予下级经销商的毛利也只能跟着下降。飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级的行动，欲以低点毛利，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。 直接制约终端，不太现实。一方面鞭长莫及，另一方面，这些终端零售点毕竟是飞利浦面向消费者的最近通道，搞黄了终端，对飞利浦自己的影响最大。于是，飞利浦向代理商开刀。 整个市场价格战打得难分难舍，彩电的零售价位大幅度下落，而飞利浦价格却未随市场做大的调整，高价影响了销售，飞利浦在2001年首次发生销量下滑，下滑幅度达到20%左右。不过表现到终端渠道方面，尚没有伤害到渠道体系。 就这样维持到2002年，飞利浦开始迁怒于A公司，开始酝酿更换代理商。在与A代理公司的最后一次谈判中，飞利浦把代理毛利压得非常之低，A代理公司用这么低的毛利根本不能维持正常的市场运作，从而结束了长达5年的代理合作。自2002年5月份开始，飞利浦广东区域业务移交B代理公司。 B代理公司接手以后，整个彩电市场已经从单纯的价格战转向高端技术、品牌之争，由于对这种竞争不适应，且B代理公司渠道力量较弱，导致飞利浦渠道数量开始减少。因此飞利浦改变战略，开始把重点资源放在有限的点上面，以形成局部竞争优势。这种模式的转型需要相当的时间做铺垫，同时必须耐得住初始阶段的转型阵痛。直到2002年11月，正好赶上彩电市场年度最后一个旺季的来临，销量才有一些增长。但这种增长主要体现在B代理公司所熟悉的珠三角富裕地区，粤西、粤北等二级城市的销量仍然没有好的转机。采用品牌、技术转型以对这些区域销售进行提升难度是很大的。由于依然采用由飞利浦、B代理公司共同合作管理市场的模式，而飞利浦本身在这些区域的人员成本、市场管理成本的居高不下致使整体效益逐步降低，珠三角区域的利润已不足以维持整个广东市场的成本，这直接导致了后来飞利浦把整个市场的控制权全部交由TCL彩电管理，并撤离所有这些区域的办事机构。 在A代理公司管理的5年时间里，飞利浦经过了一个由衰而盛再而弱的三个转变。后来又由于新的资源介入，势必对旧有渠道关系进行新的调整和磨合。这种调整和磨合对于飞利浦彩电的渠道振荡不可避免。连续性的震荡使得飞利浦广东市场“祸从乱来”，虚火横生。 反应迟缓酿败因 A代理公司当时掌管的区域涵盖粤东、粤西、粤北、广西全省相对贫穷地区以及广州、珠海、中山、顺德、南海等富裕城市。这个区域因跨度大、贫富差距大，渠道也最难控制。A代理公司接过代理权之后，通过和飞利浦公司的充分沟通，在飞利浦支持下采取了渠道、品牌推广双加速行动。 在取得主流商场渠道覆盖的基础上，这时的时机也比较好，恰逢彩电市场高温。俗话说“时机一到，挡也挡不住”。由于A代理公司在终端渠道的关系优势以及飞利浦较好的品牌形象，飞利浦彩电的渠道扩张相当顺利。A代理公司对区域市场进行细分量化管理，把整个代理区域分为7大板块：广州、广州四县、珠三角（中山、珠海、顺德）、粤西、粤东、粤北、广西，采取区域业务代表制，划分制定区域、设定销售指标。这样，做到了对整个代理区域的精细运作，飞利浦彩电二级渠道很快被打开。 A代理公司渠道线的拉长，势必要兼顾各个消费层次的市场需求。因此，飞利浦针对广东市场生产了不少价廉物美的机型和经常性的特价机型，在国际品牌的号召下，这一招对于销量相当管用。价格实在、国际名牌，顺应了南方地区消费特色，无论是大城市广州，还是边远地区广西合浦、茂名高州，这些机型往往供不应求，成为经销商的争抢宠儿。应该说，这种特价机和特供机政策对于飞利浦的即时销售有着显著的效果。但是频繁的特价政策，使得飞利浦在后来形象转变（提升产品档次）的变革中遭遇极大的阻力，也是飞利浦和A代理公司分道扬镳的最重要原因。 A代理公司善于对二、三级市场进行开发和管理，这对于当时以价廉物美为主要卖点的飞利浦彩电是管用的。但飞利浦认为长期的价廉物美对于飞利浦这样一个国际品牌是不对称的，飞利浦需要对其产品、技术进行升级。尤其在进入2001年之后，整个彩电市场大环境都在进行技术升级、产品升级的工作，液晶、等离子的崛起，索尼、松下、三星等国际品牌相继推出“CDR”、“锐平”、“1250线”等技术概念，就是TCL、长虹等也推出了新电视概念，其定位和终端结合得很好，专柜形象和产品形象、广告宣传保持一致，不脱节，能够给到消费者准确的产品信息和形象信息。但飞利浦不到位的产品战略丧失了竞争高端市场的先机。表现在终端，其专柜形象明显老化，消费者看到的飞利浦彩电形象明显落后于索尼、东芝，整个产品定位显得不高不低，给销售带来异常尴尬。飞利浦开始启动技术升级工程后，推出了“数码自然动感”等概念，并隆重推出了号称荣获欧洲设计大奖的“画面最鲜艳、颜色最真实”的逐点晶晰系列电视产品，专柜设计也随之更新换代。然而这种产品、形象的更新换代执行效率非常慢，从2000年就开始的升级工程，直到2002年才初有成效，专柜上的老型号才逐步清理出去，新技术产品才完全上柜。但这对于彩电市场甚至已经到了“一周一变”的局面来说，飞利浦的动作明显“老了”，没效率哪能有成果？市场竞争就是行军打仗，动作慢一步，就有被敌军吃掉的危险。在宣传层面，由于销售的低落，广告费用受到限制，好技术得不到有效宣传推广，恶性循环的结果就是这些好产品只能在柜台上顾影自怜。新技术高附加值产品的销售要通过广告作为载体去实现，如果广告没有力度，产品就没有知名度，至于销售的达成，就只能是靠运气了。 现代市场的消费特征就是消费者对于品牌的依赖度逐渐降低，产品导入市场，首先要考虑在保证产品竞争力的前提下能够快速卖货，讲究传播和推销的速度，其次，则要讲究新技术、新产品在广告宣传、推进市场的创意力度，消费者对于品牌尤其是对于国际大品牌更注重接收富于创意的广告。飞利浦彩电的广告基本上都是以一幅生硬的教条式形象出现，远远比不上飞利浦手机的情感生活诉求和索尼的趣味参与性诉求效果好。 细节决定成败 飞利浦在1997~1999年的快速增长阶段，是利用品牌和渠道速度一举打开困局，赢得先机，华南市场占有率一度达到10%，在整个飞利浦中国区域彩电总额中也是遥遥领先。然而，飞利浦最终却也败在自己的“速度”法宝之上。（一）更换代理商的速度太快，没有对整个市场进行有效的审时度势，过于匆忙的转交代理下家，转换之间难免造成对渠道、对市场的动荡不安和虚火表象；（二）品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果。 代理商的渠道开发在单独面对渠道的时候，不同级别的经销商之间的惟一合作原因就是利润。代理商批发下去，下面的经销商完成再次批发或零售，这样的一个过程实践证明是有效率的。但飞利浦却在销售遇到阻力的时候只从单边考虑，破坏了平衡。实际上如果实行渠道自主制，飞利浦就应该把代理商/经销商完全蜕变成为一个物流机构。进退两难的境地导致的是市场时机和渠道资源的严重浪费，这无论对于厂家，还是对于经销商，都是致命的，结果是两败俱伤。 在高度成熟的国内家电行业中，飞利浦华南在渠道、产品转型的关键时候忽视相应细节的调整和转变，市场政策不能切实帮助渠道、品牌和销售的良性发展致使全盘输掉，并非只因一步不慎。 原载：《新营销》2004年第六期 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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