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飞利浦家电为何兵败华南？ 厂商双方合作效果往往决定了品牌产品在终端渠道的销售走势。一般来说，厂家属于资源链的最上游，拥有品牌、产品这两项核心武器；中间商则往往是区域高手，拥有销售渠道的优势，优秀中间商一般还有雄厚的资金、快速高效的渠道整合。一旦两者合作出现问题，渠道就将承受压力。 2004年，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务转交国内彩电新霸主TCL公司代理，宣告飞利浦彩电市场新一轮转型的来临，由以前的厂商共同管理市场变成由TCL独立进行市场（渠道、促销员、销售）管理。 厂商合作一度辉煌 1997年之前，飞利浦在华南市场一直采取直接建设、掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。其终端选择标准就是珠三角地带几个富裕城市的综合性大商场。但在商场内的专柜位置其形象做得不到位，不能很好地反映出飞利浦作为一个国际著名品牌应有的形象。 当时在广东地区卖得好的进口电视机品牌主要是索尼、松下，相当多从地下渠道进来。飞利浦由于款式不太适合当地人的口味，知名度不高，卖得一般，整个华南市场占有率只占到1%。随着国产品牌的崛起，虽然飞利浦的销售额有一定幅度的增长，但飞利浦的市场占有率依旧逐年下降。就是面对有限的渠道经销商，飞利浦对于其高价机的补差政策也经常得不到补偿，市场管理不规范，影响了经销商的积极性。 就在那个时候，国产彩电的集体井喷压制住了进口品牌的“势”。由于有高额利润做底，大多数进口品牌仍然可以维持，但由于对市场缺乏足够的了解和决胜把握，他们不敢轻易动弹。是时，多数国产、进口彩电品牌普遍在国内市场采取代理、自营共存的渠道模式，大型卖场采取厂家直供，二、三级市场代理出去，比如海尔、索尼；有的一直采取代理制，比如东芝、TCL。 飞利浦开始酝酿着变革。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制，整个华南分为三个指定区域总代理商，其中代理广东大部分区域的为A代理公司。 在开始实现华南区域总代理制的3年内（1997—1999年），飞利浦给予A代理公司许多优惠政策，在市场管理、渠道控制上让A代理公司主导，整个A代理区域的销售一直处在直线上升状态，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦两广市场的占有率也一路上升至10%。可以说，这种代理制对于飞利浦及代理商都是双赢的。但是在这种已经形成良性循环的情况下却由于飞利浦方面的市场政策、产品战略转型而改变。 代理初期，飞利浦协助A代理公司专人专门处理市场余留的高价机，恢复经销商经销飞利浦彩电的积极性。由于飞利浦的品牌形象较好，推广工作到位，飞利浦市场迅速飙升，这使更多的经销商看到潜力，因此除大型商场的起始渠道费用较高之外，二、三级渠道建设费用都由下级经销商通过A代理公司的授权下主动出钱，大量新建装修专卖店或商场专柜。渠道短时间便迅速扩张起来，而且成本很低。在此中间，A代理公司将飞利浦彩电的渠道发展到了县级，甚至批发到了广东阳春、雷州、化州、广西博白、荣县、来宾等偏远的小城镇。在广西，飞利浦彩电的市场占有率一度达到25%以上。整个广东、广西销售渠道数量达到300多个。 飞利浦实行区域总代理制，渠道权交出去，整个销售过程、物流也由A代理公司负责。飞利浦做的就是整合品牌、产品、广告资源，提供给渠道强有力的帮助和支持，让代理公司在操作销售、渠道管理的过程中没有后顾之忧。反过来，A代理公司少了形象专柜、广告费用的压力，可以轻装上阵，在促销活动的实施、对经销商的政策优惠、开拓新市场上面注入动力。因为卖出更多，A代理公司的销售返点更多，经销商积极性更大。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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