所以，在这里，经销商已能将各种类型的管理工具合理应用。通过这几种管理方法，经销商会慢慢走入管理的正轨。有了这些有效的管理方法的综合应用，经销商得到的不只是零售代表的业绩提高，而是自己管理能力和管理水平的提高，是一种完完全全、彻彻底底的变革。其实，再大的企业，它们不也就这么一些管理方式吗！我们如果将其推而广之，它们就是经销商管理完善需要的一些管理真经，是经销商未来发展的必要手段。

　　在此基础上，经销商通过具体操作，将不同企业的不同操作方式，进行整合和规范，完整结合到了一起，将管理方法落实到实处。思想和方法在实践中去碰撞，就产生出了成功的火花。经销商通过以下的运作，将管理方法付诸到了实践，在实践中得到了有效验证：

　　·“晨练”

　　每天早晨，针对看板上表明的前一天的各零售代表的表现，经销商要与各零售代表单独谈话，着重安排几件需要重点执行或要进行针对性调整的事情。如针对他所就职的这个企业的市场状况，哪些零售终端可能要重点拜访；哪些产品要铺到哪些目标终端；哪些终端当天尽量攻下来，尽量达到能进货；昨天的工作还有哪些遗留到今天需要解决的：销量为什么不好？终端拜访数量不够是为什么？订单数不足是因为产品不好卖还是终端没有全部拜访？……如果企业最近有新的促销或销售政策的话，还要提醒他们不要忘了将政策及时贯彻到终端。

　　经销商通过这样的谈话，对当天零售代表即将可能出现的销售状况便有了初步判断，也对前一天每一位零售代表的工作表现进行了一番总结，对当天的工作提供了一些建议和提醒，为零售代表进行改进作了及时的指引。这同时指引了他是否要与企业、财务、仓库等进行沟通货源、资金或运输等问题，为经销商当天的内部管理工作也作了很好的铺垫。

　　· “回巢”

　　下午零售代表陆续地回到经销商处，经销商会将各零售代表的订单、拜访记录进行归拢。开始，许多零售代表可能会认为这是企业内部的事情，经销商不能“多管闲事”，进行介入，于是部分零售代表采取不合作态度。这个时候，经销商并不强求，但当每天的看板结果出来以后，这种“0”记录肯定会被来巡查的上级主管或督导看到并会进行了解，这样，到头来，还是被上级主管要求与经销商合作。

　　零售代表回到经销商处，经销商通常会给他们布置“作业”，让他们自己将各项数据进行统计，并填上看板。在他们自己填上自己的成绩后，会召集他们，以一个企业的零售代表牵头，他们自己进行当天的工作分析，分析当天的成绩和不足，分析竞争对手（经销商处一般不会同时有两个竞争对手的零售代表，企业不支持），分析市场形势，得出可改进之处和改进措施。从而达到各企业的零售代表能互相促进，产生自我管理的效果，最终达成资源共享，共同提高的目的。

　　经销商通过归拢统计零售代表的报表获得当天拜访状况，并会对第二天工作进行初步安排。同时，看到非常好的表现成绩，经销商会作一些口头鼓励；看到当天表现不好的零售代表，经销商又总会过问什么原因，是否需要亲自出马来处理。

　　·调整

　　由于每周的工作重点可能不一样，或者经销商通过看板，会了解到某一零售代表在某些方面存在弱项，需要加强，所以经销商会通过权数的调整，来确立每周的工作重点。订单数、销量、客户数的高低不同经常能反映出零售代表在哪些方面下了更多功夫，在哪些方面未引起重视，这样，通过权数的调整，在某些方面更引起零售代表的重视，就可以将零售代表的弱项进行改进。

　　·排名

　　每天的排名是一项很有意思的工作。许多零售代表可能只是在读书的每个学期末才能看到自己的成绩排名。而在经销商处，却天天有自己的排名。这看板上的排名效果可比学校里的成绩排名大得多，也不容易隐瞒和掩盖。因为经销处一般在人员众多、流动频繁的临街商铺或批发市场，排名差了可是有很多的议论的！公众监督职能在此时充分发挥了出来。

　　通过权数的合理性划分，通过对几个关键指标的实施，综合评估，便得到了各位零售代表的每天的得分和排名。虽然排名是一个极简单的数字，但它会在工作时间内时时印在零售代表的脑海里，强烈地激励他在每天的拜访过程中不松懈，上进和刻苦，对每一个终端售点都不放过，回来才能交上良好的拜访成绩单。

　　·当日事当日毕

　　每天都将当天的零售代表的重点工作表现进行统计排名，并将其用看板的形式公开出来，这就是当日事当日毕的真实表现。这样，第二天见到的，反映的就是第二天的事情。

　　·分析

　　经销商还不会用太多的分析工具，但作为生意人，经销商却是用脑进行分析的高手。他对数字的敏感和判断其实很多企业人员所不及。经销商把这些数字在脑海里过一遍，通过大脑的对比和分析，便能作出谁认真、谁负责、谁偷懒、谁勤奋、谁遇到了困难、谁耍了小聪明的准确判断。经销商经过对零售代表工作的准确分析，将会对工作表现突出的零售代表进行鼓励、奖励，同时提报所属企业进行表彰和提拔。对工作表现差的零售代表，会找出到底是存在主观还是客观的原因，如是客观原因，就给其创造更好的条件或提供一些好的机会；如是主观原因，则进行开导，看是否还是有改变和进步的机会，或提报给所属企业，由企业进行处理。

　　将以上各项具体操作进行综合，我们将看到，这是一个通过固定程序和灵活运作，将所得结果进行分析的系统化、规范化的工作流程：

　　这样，当多种不同的管理方法运用于经销商的管理操作，这些管理操作又丝丝入扣，井然有序，并且非常有针对性和科学性时，其产生的效果便是事半功倍，成效显著。虽然开始零售代表并不习惯，并可能予以抵触，但具体执行以后，零售代表也非常乐意此种方式，因为这在他疲怠的时候能强烈刺激他，促进他提高业绩；企业管理者也非常满意，因为这解决了长期困扰他们但又鞭长莫及、束手无策的管理问题。

　　通过固定流程的长期运作，它就能克服经销商一贯性的做事“没规矩”，工作没套路，服务没风格，管理没水准的毛病和不良习气；这种在许多人脑海里长存的“做事一点都不规范”的经销商将逐渐被“标准化、系统化、规范化”的现代经销商所取代！

　　原载：《销售与市场》渠道版第五期

　　谭长春，十年快速消费品营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资饮料和啤酒类品牌。多家企业的专业营销咨询顾问和管理咨询顾问，电子邮件: t13910184418@soh.com

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