服务零售终端这类的销售模式虽然较好，许多企业正在趋之若鹜，唯恐落后。但很多正在实施这套模式的企业也是有苦难言：这些零售代表，其实并不好管理，他们的工作除有一些督导进行监控，有一些管理工具来限制和考核之外，实际上还是有些“放马由疆”，不能完全掌控。

　　这无疑极大增加了管理的深度和难度。于是，企业又将零售代表派驻到这些区域的经销商处，由企业和经销商来联合管理。

　　快速消费品品类众多，经销商一般经营多类产品。这样，经销商处就往往有着扎推似的各企业提供的零售代表们。零售代表由于每天的工作对象众多，为节约时间，他们往往被采取不用到企业报到，只需早晚到经销商处报到的考勤制度。这样，零售代表的日常工作实际上基本脱离于企业的管理之外。

　　那么，经销商能否利用这种企业正在一筹莫展、未找到完全的解决方案的机会，探讨由自己用更好的办法来对这些零售代表进行管理；通过管理好企业的零售终端代表，得到一些管理的启示，来进行管理的实施、深化和加强？

　　北京地区一个饮料经销商独创的“看板管理”，使他对企业的零售代表管理井然有序，并在销售上取得了较大的成功。

　　让我们首先来看一张图：

　　这张图表表明，这个经销商至少有四个产品提供商给其派驻零售代表，在这里由A、B、C、D代表这四个企业，a、b、c、d代表四个企业的零售代表。经销商选取了每日订单数、每日实际拜访终端数和具体销量来作为每个零售代表的每天考核关键指标，按每日工作重点不同设置每个关键的当天权数，通过加权得分后再算出各零售代表当天业绩表现排名。

　　这张图表并不复杂，初一看，只是很多企业以前或现在正在运用的对业务员进行业绩管理的一个普通图表工具而已。但是如果这张图表不是企业在运用，而是我们的普通经销商通过整合，将其纳入几个不同的企业零售代表的业绩综合管理，这里面其实还是有很多“闪光点”。

　　首先，从管理方法上，该图表无形之中运用了很多的管理方法。通过量化管理、激励管理、排名管理、分类管理和公开透明管理等等，将现今比较流行和有效的管理方法运于一端。总体来讲，又可称之为将看板当作管理工具的“看板”管理。

　　图中所呈现出来的这几项管理方法，正是我们管理中最常用也最有成效的管理方法：

　　·量化管理：量化管理是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化管理是进行考核的重要手段。在这里，考核的“SMART”（具体的Specific、可以衡量的Measurable、可以达到的Attainable、相关性Relevant、时间限制的Time-based）原则得到完美体现。

　　·排名管理。这能强烈激发零售代表的企业荣誉感。因为，这不仅是个人工作能力和工作业绩的排名，更是几个快速消费品行业的排名，谁也不可能让自己的企业排名落后。即使零售代表自认为能力很强，但如果是因为销售成绩的暂时落后而被受到该企业也不行的奚落，我相信，这种奚落对零售代表来说是致命的！他会疯狂地进行业务拜访，进而取得排名不错的成绩，来捍卫永远不能跌下去的品牌荣誉排名。

　　·激励管理：激励是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强

的作用，并且指导和引导行为指向目标。员工是需要激励的。作为长期在市场上搏杀，每天面对的是无数的拒绝的零售代表来讲，他们比从事其他职业的从业者更需要激励。

　　·分类管理：很多经销商虽然觉得自己每天都在从事管理，管人，管钱，管货，管市场，但很多时候是胡子眉毛一把抓，没有任何头绪。通过以上对订单、客户数、销量等进行分类管理，就能从纷杂中脱离，实施游刃有余的管理。

　　·透明度管理：将每天的工作状况进行公开、对比，体现了公开、公平、公正的管理原则。透过透明度管理，零售代表能很清楚地掌握自己的实际工作状况，能看到自己的差距，能提醒自己对由于后进而产生警觉。

　　·开发管理：在讲求业绩第一的销售领域，开发管理其实是非常之重要。没有足够的客户，哪来的业绩达成和提高？

　　·关键指标管理：关键指标管理能将要管理的重点事项划分出来并重点计划、重点实施、重点监控、重点考核，这样，更能有的放矢到达目标。

　　·“看板”管理：看板是丰田公司为达“所需要的物品，在需要的时候，仅生产所需要的数量”，而实施的现场管理方法。在这里我们用于销售管理，仅仅从字面上引伸：将每天要干的事情写在看板上，当日事当日毕；将当日重要事情写在看板上，重点事情重点完成；将看板挂在醒目的位置上，时刻提醒员工的工作。通过“看板”管理，避免了拖沓、主次不分和忽视。

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