5.伟创立 —— 将OEM 进行到底

　　总部位于新加坡的电子制造服务公司(EMS,　Electronic　Manufacturing　 Services)是世界上最大的电子代工企业（又称电子合同制造商）。凭借多年对于电子代工的专注和领先一步的战略，伟创立始终保持着自己的成本优势和在价值链上的主动地位。1994年，伟创立在全球电子代工企业中排名只有22位，规模9300万元，到了2003年，伟创立成长为一个134亿美元规模的巨人。伟创立公司CEO迈克·马克斯也被美国权威的《电子商务》杂志评为“2003年度CEO”。　　

　　全球的本地化供应体系　

　　当1995年迈克·马克斯计划在墨西哥买一块地建设伟创立第一个电子代工工业园（也是全球第一个电子代工企业工业园），并邀请电子零配件供应商入驻工业园时，几乎所有的观察家都认为他简直是疯了。现在，事实证明工业园成为了伟创立快速成长的关键因素，而在世界各地建立自己的工业园区已经成为了电子代工行业的趋势。　

　　目前，伟创立在全球范围内共有6大工业园，分别位于墨西哥、巴西、匈牙利、波兰和中国，还拥有87个地区性的制造中心、16个产品引入中心、12个设计中心和工程中心。在中国上海的工业园区内，伟创立邀请了10到15家印刷电路板等零部件厂商进驻工业园区，以尽可能从本地采购原材料和电子零部件。同时，由于上游配件供应商的入驻，使得伟创立真正达到了零库存的水准，并改善与供应商的沟通，提高了产品质量。　

　　伟创立的客户名单中包括索爱手机、摩托罗拉手机、微软的Xbox、IBM电脑和惠普打印机等。伟创立在中国珠海的工业园投资就超过了4亿美元，每年接到微软的订单就达到了1亿美元。根据珠海市外经贸局的统计资料，2002年伟创立在珠海的工厂出口达到了10.2亿美元，占到整个珠海市出口额的22%左右。

　　在建设工业园的同时，伟创立也积极地进行收购活动，但是“收购的目的并不单单是为了增加利润，而是为了扩大企业的生产能力。”如伟创立2000年收购的帕洛阿尔托公司(Palo　Alto　Products)，专门设计和生产塑料外壳。“像惠普打印机这样的产品主要由塑料外壳、电子零件和金属部分组成，如果能在一个地方生产所有的部件，肯定能大大降低物流成本。”根据《电子商务》杂志的统计，因为在世界各地建设工业园至少让伟创立的成本比竞争对手至少低1%到4%，公司连续七年的增长额超过了60%。　

　　向ODM转移

　　成立于1969年的伟创立真正的腾飞要得益于2000年全球IT泡沫的破灭、IT行业的持续低迷。

　　2000年以前，电子制造代工服务并不是一个广受欢迎的概念，绝大多数企业走的仍然是自由品牌、自我制造为主的路线。2000年开始的IT行业的低迷却造就了伟创立和鸿海精密这样的幸运儿。随着技术革命步伐的加快和市场份额争夺的日益激烈，大量跨国IT品牌企业都将制造过程外包，以便集中资金和精力在研发、销售和品牌建设上，以巩固自身的核心竞争力。电子代工厂商由此壮大。　

　　据IDC国际的调查，1996到2000年之间，全球电子代工厂商总的生产规模从590亿美元上升至1410亿美元，年增长20%到25%。而同期全球IT行业的年平均增长率只有7.5%左右，2001年《商业周刊》评选出的全球IT25强企业中，电子代工厂商就有7家。预计到2005年，全球电子代工的生产规模将高达2030亿美元，年增长率为28.5%，大大高于9.1%的IT行业平均水平。　

　　OEM的生产模式使伟创立积累了雄厚的资金基础，有足够的力量收购同期现金流不健康的品牌企业的生产基地。2001年，施乐公司把它位于加拿大多伦多、巴西Res ende、墨西哥Aquas calientes和马来西亚槟城的工厂制造设备、库存和3650名雇员全部转让给伟创立，并和伟创立签订了一项每年约10亿美元的办公用品外包合同。目前伟创立的3000多名研发设计人员就全部是通过收购得来的。这些收购行动让伟创立在全球的布局更加合理，同时为伟创立从OEM向ODM战略转移提供了基础。　

　　迈克·马克斯坦言：“设计的利润要大大高于制造，公司的战略目标肯定是成为以设计为导向的电子制造代工厂商。”　

　　专家点评：

　　现在绝不是浙商制造与跨国公司展开正面竞争的时机，我们必须以我们的比较优势参与到整个国际大的产业分工中，并且要竭力维护我们的优势，如果连这点优势都没有了那才是真正的危机。　

　　接受分工量力而行

　　WTO对于浙江的制造业来说，能够扩大其国际市场份额，能够争取更多市场份额的机会，并且能够在国际竞争中提高自己的产品质量。但不是说每个企业都能一下子就抓住最大的市场份额，或者占住市场份额的上游。浙江目前民营企业的发展主要还是在初级阶段，现在求大、求高对于很多企业都是不现实的。

　　“浙商制造”要量力而行　

　　贴牌生产、做洋打工，这样的产业分工是浙商被动接受的，没有办法。在国际分工中，我们目前还不具备条件做很大的事业。做大品牌，需要很长时间的培养，要大量资金，要有很强大的企业文化背景，还有公平竞争这样的大环境才能创造出品牌来。现在如果只是一味地花钱创自己的品牌而不顾生存的话是很可怕的事。因为现在对于大多数企业来说生存的威胁依然存在，你必须被迫接受国际产业链条中的一个分工，这是符合你自己特色和比较优势的分工。　

　　现在有一些企业适当增加一些自己的科技含量和品牌影响，这是量力而行，而非立马就引进高科技，做头号品牌。如果这样的话很可能会欲速则不达，把自己逼到一个非常危险的境地。　

　　在全球化的产业链条和供应链中，中小企业主要还是在一个流程、一个环节上面发挥作用，而不是一定要要求自己对整个供应链起主导作用。全世界的知名品牌加起来不过几百个，我们国家可能最后能打造出几十个国际知名品牌就不错了。那么在未来二十年中，这些中小企业怎么办呢？都要变成国际知名品牌？不可能！我们必须接受国际产业链条上由大品牌主导的产业分工。大品牌不可能做成所有的东西，比如波音飞机，它在70多个国家生产，每一个国家的工厂都在为波音供货，包括中国。能够参与到波音的供应链中，这对中国企业的提升是一个求之不得的机遇。未来我们应该有自己的飞机，但是，从目前看，我们必须以我们的比较优势参与到整个国际大的产业分工中，并且要竭力维护我们的优势，如果连这点优势都没有了那才是真正的危机。　

　　浙商如何进行二次突破　

　　浙江民营企业峰会上，大家都提出了浙商的二次突破。我认为主要有三点：第一是规模上的扩大，第二是技术上的提高，第三是增强国际化水平。规模的扩张首先是自己产品市场的规模扩张。比如做一次性的签字笔笔尖的企业，就应该考虑如何把这个笔尖的市场份额做大，把生产规模做大，然后再把产品的科技含量提高，这是比较现实的。而不是做笔尖的一定要多元化，并购其他企业。如果企业要继续拓展的话，首先是选择自己的上下游。当企业规模达到一定程度后，就必须顾虑上游的资源，因为未来的竞争就是资源的竞争。或者往产业链的下游扩张，而不是盲目地扩张。因为现在很多企业不具备非专业化的扩张条件。　

　　技术上的提高包括两个方面：产品和服务。加入WTO之后，中国开放了服务贸易，这意味着与产品相关的服务，比如与彩电相关的维修就都要达到国际化的水平。技术的提高更是中国企业的软肋。你要比你的竞争对手更多一点的研发投入，这不是每家企业都能承担得起的。　

　　为什么要提到这一点呢？因为有些企业根本就没注意到这个问题，他就追求他资本的扩张，他宁肯把这个钱拿去做一些与本企业根本不相干事情，比如炒楼。远大有6架飞机，企业的高管满世界飞，除了学习、参观，就是找适宜远大发展的先进技术，而先进的技术反过来又确保了远大非常高的国际市场占有率。　

　　第三个是增强国际化水平，说的是企业要制定五大国际战略：国际的质量战略、国际服务战略、国际信息战略、国际人才战略还有国际的商业情报战略。　

　　要不要摆脱洋打工的称号　

　　浙商绝大多数是靠做OEM发展起来的，在供应链上，它仅仅是其中的一环。未来它有没有可能成为供应链的管理者、组织者？我认为完全有这种可能性。　

　　上个世纪80年代开始，浙江企业抓住了制造业从发达国家往发展中国家转移的机会，开始了浙商制造的历程，而这个时候，国内的其他企业还没觉醒。抓住了机会就赢得了生存权，就可以与跨国公司实现双赢战略，无非是你大赢我小赢。现在绝不是与跨国公司展开正面竞争的时机，而是在这个双赢格局中，如何让我赢的更多一些。我举北京一个例子，一个企业一直给外商做某种产品的代理，而且做了很长的时间，后来企业与外商开始合作在国内设加工基地，过了一段时间以后企业就自己制造。　

　　但是，做OEM，做洋打工，浙商面临一个现实而严峻的问题，就是它的商务成本在不断增加。如何保持浙商的成本优势？第一，把现在的原料、人力转移到更有成本优势的地方办厂；第二，提高产品的科技含量。　

　　浙江有一个生产地板的企业，觉得目前在浙江办企业地价太高，劳动力成本也提高了，于是就考虑把这个厂搬到湖北、贵州，那些地方土地价格便宜，劳动力价格更便宜，道路运输条件改善，整个市场环境也在逐渐理顺，综合各种成本，这位老板觉得转移是很合算的。　

　　接受现状，接受分工，做洋打工不是坏事。说明你现在还有分工的机会，说明你现在已经有优势了，再接下来就是你如何了解其他那些竞争对手，不要让你的优势被别人超越，这对浙商来说格外重要。浙商最大的竞争对手不是跨国公司，而是在国内其他地区的企业。　

　　何茂春： 本刊专家团成员。现任国家商务部研究院研究员，中国民主同盟中央委员和中央经济委员会委员，中国法学会WTO研究会副会长，长期从事中国“复关”、“入世”对策问题研究和国际贸易及投资法律研究。　

　　记者观察：

　　1.　义乌的安丽袜业介绍，由于印尼棉花质量好，劳动力比中国要便宜，配套能力也很强，他们有好几个国外客户都把订单转到那边去做了。

　　2.　记者见到两个温州老板，正在上海炒楼花。他们原来是给国外企业做贴牌的，完全按照订单生产。后来，当他们把工厂发展到一定规模后，外方提出收购，不然就不给订单。因为他们过去的生产完全没有主动性，如果没有订单，根本没有出路。迫于无奈，只好把工厂卖给外方，又不知再干点什么，就拿了钱到上海炒楼。

　　3.　义乌的产品价格之便宜、利润之低，着实令我们吃惊。但是，此前阅读浙江媒体的报道，却无不对此慷慨地给予赞扬：这就是义乌商人的精明所在———通过令人难以置信的低价，同时也是令人难以置信的微薄利润，抢占市场。义乌商人成了小商品的整合大师。

　　4.　4月1日，尼日利亚政府宣布：禁止部分纺织品进口，其中花边产品首当其冲。这对视尼日利亚为“桥头堡”市场的浙江花边生产企业来说，无疑是一次严峻的考验。萧山抽纱花边有限公司是去年企业生产加工值超过1亿元，位列全国同行业之首，而其中近五成的产品通过尼日利亚转口，销往非洲、中东等地。同样，萧山拥有大机的30家花边主力型企业，其产品均为外销，七成产品的通道走的是尼日利亚。对此，萧山抽纱花边有限公司董事长赵建忠曾不无担忧地指出：外销渠道单一是萧山花边业的一大隐患。一旦失去尼日利亚市场，后果将相当严重。

　　5.　 和拉链行业不同的是，诸暨大唐镇的制袜行业的供应链要长得多，大量中小企业和家庭工厂都位于整个生产环节中很短的一段，互相供货，依赖性很强。

　　记者遇到的家庭工厂主方芳家有三台机器，5个工人，工厂里机器的轰鸣声再加上发电机的噪声，根本听不到对方说话。他们的任务就是把一种叫做聚丙烯的原料加工成涤纶。加工后的涤纶送到方芳的三叔家，在那里加弹后再供应到制整袜的企业。只要没有什么特殊情况，方芳和三叔一年赚个几十万肯定是没问题。整个大唐镇分布了上千个这样的家庭工厂，如果没有他们的话，上面所提到的安丽袜业这样的企业就不能正常运转，美国超市里可能就会出现袜子短缺现象。

　　这样的“化整为零”也存在一定的问题。随着原材料的短缺和运输费的涨价，整个成本都上来了，但是方芳说：“浪莎他们不可能搬家，他们离不开我们这样的工厂。我们是不可能离开浙江的。”

　　方芳最佩服的人是当地步人袜业的老板：“他自己没花一分钱建工厂，就是利用我们这些工厂就把牌子打到上海、北京去了，真是能人。我们这里人最佩服他了。”　

　　相关链接：

　　1.　 有着“中国锁都”之称的温州，其锁具产量占全国65%的份额，但除五大锁王外，具备一定实力的企业尚不足总体的5%。据说，一年前温州几大锁业巨头曾到全国各地及国外考察市场，一圈兜下来才真正发现温州锁具的尴尬之处——温州锁具名气虽大，但在品牌锁具方面，同档次价格竟比广东货低十几元。随着大力度的技术改造，广东锁具在国内的市场占有率增长了15个百分点，温州锁具市场份额则相对减少。

　　2. 　微笑理论“微笑理论”是由宏基电脑公司（Acer）董事长施振荣先生提出来的。他认为，新产品设计开发的两端才是企业制胜的关键，“一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的组装制造生产等工序则利润空间最小。”

　　3.　万向的反向OEM模式　

　　2000年底，浙江万向集团以战略投资者的身份介入到了美国UAI公司，以280万美元的价格收购了UAI公司21%的股权，成为该公司第一大股东。UAI公司是美国一家颇具历史的汽车零部件制造商，万向完成收购后成为了UAI公司的最主要OEM供应商，UAI每年必须向万向购买2500万美元的制动器。这种做法被很多经济学家总结为“反向OEM模式”，即收购一家国外采购商然后为它OEM，这种方法为OEM企业提供了成熟先进的技术和在主流市场稳定的客户关系和销售渠道。　

　　正如鲁冠球所说，万向收购UAI最重要的目的就是为了争抢产品进入国际市场的渠道。“一个新的企业、一个新的产品，想进入美国市场是很难的。我们把UAI收购后，利用他们的市场网络，来卖万向的产品。这样我们的美国市场就打开了。”如何在国内和世界市场建立自己稳定的销售渠道，一直是浙江OEM企业最大的困扰。反向OEM模式，无疑为它们提供了将采购商从客户（Client）变成伙伴（Partner）的一条蹊径。　

　　反向OEM带来的好处绝对不是单方面的。UAI和万向达成了长期稳定的伙伴关系后，生产成本比原来降低了30%到40%，而且，UAI原来的销售网络是连锁维修店和采购集团，万向的销售网络则是福特、通用等整车客户，双方的销售网络正好形成了互补，“双方的市场像拼图一样拼起来了”。收购完成后不久，UAI在美国的股价上涨了三倍。　

　　万向的这种反向OEM并不是第一次。以前万向一直为美国舍勒公司贴牌生产，后来舍勒公司的经营状况越来越差，1998年被万向以42万美元收购了品牌、专利技术、专用设备和市场网络。万向将舍勒公司的所有产品全部拿到国内工厂来生产，使得公司在美国市场的销售额每年增长了500万美元。

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