如何应对强势品牌之间的决战？ _ 文库

　　在我们的诊断问题中，我看到渠道扁平化的问题被放在了前面。先从这个问题谈起。

　　事先来交待一下，对于渠道我是外行。刚才一来李总就客气地称我们为“大师”，其实我感到汗颜，特别是在渠道问题这块。我最近做一个服装品牌的全案咨询工作，前两天顺便也研究了一下保暖内衣行业的资料，最深的感慨就是觉得“纤丝鸟”能在这么艰难、白热化的竞争环境中生存下，真是一件令人钦佩的事。李总你可是真不简单啊，和你掐架的企业都是大企业，你还能屹立不到，是真有大师级功力的。基于这一点，我接下来提的一些建议可能在李总心里觉得漂乎乎的，也可能觉得不太对，希望李总不要见笑。反正我不如你在保暖内衣这一行这么深，你笑我还真的不怕呢！

　　我想我们把渠道扁平化的问题放在第一重要的位置来谈，大概是因为南极人他们今年在这一块有比较大的动作。

　　搞这个大动作的人叫李小平。对于这个人，我不比在座的各位了解的更多，只知道他几年前是武汉大学的经济学教授，搞过“猫人”，对外号称他在在短短的两年内把“猫人”的销售额从4000多万搞到了2亿多元。这个数字我也是听别人说的，真不真实去查查交了多少税才能肯定。至于说“猫人”的品牌知名度也挤身于内衣行业的前三名和南极人以500万元年薪挖他，我就有点不太感相信了。而且我对这个人做事的扎实程度也不甚了了。

　　李晓平的做法是改“传统省级代理层层加价的供价体系”，为“分公司直线运作，地、市、县、镇全部以厂价供货”；改价格跳水为“100％包退包换”；改“单季炒作”为“重点运作，四季经营”等等。我们们的行业记者习惯把这些动作叫着“渠道扁平化”，好像也没什么问题。

　　但就“渠道扁平化”这种概念、这种技术手段、这种流程变革方式来讲，我观察到它在国际上是一种趋势，而且在服装以外的营销领域更甚，更明显。这东西能减少流通环节、渠道的层次和流通成本。李晓平这样做有一个明显的好处，就是他能够降低商品流通的中间成本。一般来说，越是扁平化的渠道在未来的竞争中就越有优势。这种成本优势是这种技术手段的特点所决定了的，这使得它必然会成为一种变革趋势。另外，它还能提高企业决策的反应速度和准确率，使得物流、采购、产品乃至整个营销系统的信息传递和反馈，都得到了极大的改善，使得传统系统中的智障效应得到了很好的抑制。从这一点上来讲，“纤丝鸟”应该对渠道扁平化的事予以重视。

　　就我个人的看法，“纤丝鸟”对渠道扁平化的事情要重视，不光是今天我们做诊断会时讲讲要重视这个事情，还要长期讲，讲它是个市场竞争中的一个国际化趋势。前一段时期我们做了仕奇西服的全案策划，也接触到了这方面的问题。仕奇是西装行业，所以在能够通过这个业务机会了解到，服装行业在销售渠道这一块形成的商品积压，足以使这个行业最强大的企业倒闭掉。这足以给我敲响警钟了：你长期沉醉于渠道的层层设置，不可避免地使大量的商品积压在这个庞乱的网络中，最后倒霉的还是我们的企业。所以这个问题我个人感到非常紧迫，我们早一天重视比晚一天重视要好，现在重视它总比老是轻视它要有益的多。

　　刚才丁总（“纤丝鸟”的总经理）也讲了，这个行业的强势保暖内衣品牌以前在招商的时候，给加盟的经销商价格可以前给到，譬如说是二百八一件的话，李晓平这么一扁平化以后可人家二百二。这就很有威胁了，经销商一算帐，如果同样的零售价，他按这样的价格进货，到最后可能他拿的是最高的利润。这是一种很大的诱惑，对于李晓平和南极人来说，这确实是一种优势。

　　但我要说这种优势是狭义的。可能有人会说：我们在国内市场上做招商的时候最好的竞争手段就是价格战呀？为什么这么讲呢？因为扁平化在国内实践的过程中有一个致命缺点——当然这个缺点是相对的。比如，国内的很多企业它们的基础管理工作做的不好的，基础管理条件和设备非常简陋，让它们贸然搞扁平化，就会被扁平化策略所带来的繁重信息处理压力给压扁了。因为扁平化以后意味着企业要同时处理海量的信息，这种海量的信息处理工作对企业的管理水平是个严峻的挑战。

　　我注意到——不知道李总和丁总你们注意到没有——南极人很早就在做ERP的工作，他们甚至还花钱请了是一个专门做ERP的公司。请各位不要问我他们做到最后究竟做得怎么样？因为我一点也不知道，但肯定是花了钱，也一定是去做了。而且我敢说他们几乎是保暖内衣行业唯一一个大张旗鼓地做了ERP的企业。

　　我不知道是不是只有当一个企业销售额度超过十个亿的时候才应该做ERP。我这里不是说南极人保暖内衣每年销售额过了十亿，因为他们的这个ERP覆盖的除了保暖内衣，还包括其他的很多份量比较重的产品。我也不知道当我们的企业一年的销售额度只有一两个亿的时候值不值得做一个ERP。但是我敢断言，如果说南极人敢于做扁平化，而且将来取得成功了的话，它一定是以ERP做支撑，它一定是有一个很健全的、很完善的信息化管理系统。

　　刚才我看到咱们“纤丝鸟”公司也有一位信息部主管在场，这可不可以说明我们的这个信息化管理工作在做呢？如果是这样，就“善莫大焉”了。

　　总结起来，就是说我们扁平化是件好事，但必须是企业内在的管理条件、信息化的管理手段相匹配。如果不匹配，如果管理条件和管理手段配合不上，如果南极人的ERP做的只是一个形式，那扁平化就不见得是什么好事。

　　假如南极人真是在做没有ERP支撑的扁平化，把它仅仅当作一个抢经销商的短期手段，我倒觉得李晓平所谓的“大动作”并不可怕，这么做也不太可靠。不信大家走着瞧，谁要是这么干，谁的所谓扁平化的渠道可能半年、一年以后就崩溃了。因为这么干，它扁平化的经销商体系、扁平化的渠道关系在实战过程中最后会出现无法消减的摩擦。所以我们要从一个较长的时期来看李晓平搞的这个扁平化。

　　前后这么联起来一想，我愿意用一些比较庸俗的语言来表达自己的观点。渠道和销售体系就跟人体一样，渠道扁平化最终是希望得到一个行动敏捷的结果。所以总体而言，平的总比鼓鼓的要好，精神嘛！敏捷嘛！灵活嘛！但在座的各位中肯定有人喜欢鼓鼓的那种感觉，不喜欢太平公主。有人会在心里说：哎呀，鼓鼓的多好啊，性感，有活力，有味道——这是有道理的。你平不能贫血，你平不能没有健康的肌体，你平不能因为是营养不良、精神颓废。

　　这样一总起来，我的结论是：该鼓的就鼓，该平的一定要平！

　　接下来我想向“纤丝鸟”提两个关于渠道扁平化的对策。

　　我说两个关于渠道扁平化的对策，不是说是有两个关于如何去搞扁平化的对策，而是说两个如何对付南极人渠道扁平化动作的对策。

　　李总可能明白我为什么不提关于如何去搞扁平化的对策。很简单，我们不可能现在像南极人过去那样重新规划我们的信息管理系统，先不说有没有那个钱去搞，单说时间上就已经不及了。等我搞好的时候，可能今年的大战已经打完了，你的扁平化就成了“迟来的爱”了。

　　我们想想南极人搭建一整套从网站、电子商务、物流分销、生产管理、企划的管理系统，需要面对多少庞杂的事情。它要解决分销商与公司信息流转不畅的问题，要解决定单不及时的问题，要机决分销商资金管理混乱的问题，要解决各地分销商销售分析不准确及时以及产品销售分析决策不及时确切的问题，还要解决销售与营销企划、宣传脱节、销售与生产脱节、原敷料资金占用过大、不能了解各地分销商单品种库存的详尽统计等许许多多的问题。这一整套的ERP不仅耗资昂贵，购买配套的各种信息传输设备，还要配置甚至是专门编写软件程序，需要耗费大量的人力、物力、财力和时间，才能建成一套对各地分销商定单的快速反映、能针对不同的分销商做出不同的配货方案、能根据销售安排生产定单、能根据生产定单及库存原敷料情况作出采购的信息化管理系统，只有有了这套系统，你才有条件减去中间环节，譬如省代、独家代理等等，直接和零售终端、零售加盟商、连锁店等打交道，只有有了这套系统，你才能在扁平化渠道和降低出货价格的同时，直线处理海量的经销商关系、渠道信息、物流信息、购销信息并及时作出反应，才能真正做到使原辅料和成品的库存量达到最小，降低库存占用资金。　

　　肯定不能把一个1998年至今累积实现销售达数十亿元、品牌知名度及市场占有率均名列行业第一的企业所采用的渠道策略，原封不动地建议给“纤丝鸟”。即使你们下定决心去搞ERP，我也觉得它不是眼眉前能用的上的对策。

　　在渠道扁平化之外，我觉得有两个比较好的对策方向，说出来供你们参考。

　　一种对策方向是在经销政策上下功夫，这是个比较容易产生对抗威力的突破口。

　　现在李晓平和南极人给我们造成的压力在于，它的出货价格是个威胁。比如它的零售价格如果和你们的一样，而你们的中间环节多，你就没法以同样低的出货价格给到终端。因为你的省代、地区总代都得吃饭啊，不吃饭谁干啊。如果是这样的话，它实际上分给经销商的利润也更高。这样子搞下去不行，会被它搞死的。

　　更深入一点分析，我想对经销商和加盟商来说，比出货价格底更有吸引力的东西，就是更赚钱。经销商和加盟商和你们“纤丝鸟”合作从根本上讲，他图的不是你的品牌，也不是李总你更帅气，而是能跟着你赚钱——这个道理你们应该比我更明白。南极人现在的渠道扁平化政策虽然有个出货价格更低的优势外，它是否真能够给它的经销商和加盟商带来更大的利益保障我就不清楚了。出货价格更低，只能说明经销商和加盟商有了更大的可能赚钱的空间，而不能说他们一定赚更多的钱。李晓平那个“100％包退包换”我不知道有什么猫腻？如果他的ERP不起作用，那他避免不了不是因为库存把自己搞死，就是因为不能真正做到而遭致经销商和加盟商的打击。这样看来，最终还要落实到他真正的出路还是降低加盟商的风险。基于一点，针对南极人的扁平化政策，我们是不是可以把眼光放到经销的风险和利益保障上了，制定一个系统化的真正能降低经销商风险和更为确保加盟商利益的针对性政策。切实降低一直和你们合作的经销商的经营风险，同时加大他们可预见性利润确切性。就这个方面制定一个比较有力度的政策，将是你们今年的整个市场运作区间内比较现实的对策方向。

　　另外一个方向是在渠道方面的差异化。这个对策方向比较麻烦一点。

　　首先我要先申明，如果今天我们诊断的不是“纤丝鸟”，我就不会提什么差异化的东西。保暖内衣行业的这些品牌真的没有几个愿意听这玩意的，而且它们好像永远不准备搞差异化。一帮人只会在一起没鼻子没眼的你掐我我掐你，那有心境听我在这儿胡侃“差异化”这玩意呢？我唯一感觉有可能在差异化这方面走的远一点的是“纤丝鸟”和“猫人”，有些优雅，有些品牌的味道。你们是有可能用差异化的手段把那帮土匪区隔开来的。

　　为什么要提差异化？因为现在的中国正在和已经成为全球品牌竞争最激烈的地方，不单是保暖内衣行业，而且几乎是大多数行业，产品都高度饱和，消费者业变得非常的成熟。如果我们的产品和品牌要想在这样一个新的背景下取胜，让自己的品牌在众多杂音中能够发出清晰而独特的声音就显得至关重要重要。这就需要得当和持久的差异化战略。

　　我个人以为什么概念炒作啊、什么口水仗啊、什么买一送十啊确实可以帮助你的企业在季节性瓶颈中突围求生，但这些东西肯定没法在一个较长的时间里产生刺刀见血的威力。在我们所看到的保暖内衣行业的数百个品牌中，绝大多数的品牌差异性表现很弱，这就使得这些品牌之间很难靠有效的差异化战略建立明显的竞争优势，从而使市场上“杀价”成风，长期走不出依靠促销肉搏战厮杀的怪圈。

　　南极人现在的渠道扁平化政策，依我眼前的看法，就是因为它的主要竞争对手缺乏这种差异化战略才有得逞的机会。大家都是大路货，大家常常讲完知名度后就开始光屁股厮杀了，完全没有一个差异化的路线。而且大家都想让每一个消费者都买自己其实都差不多的产品，，零售价格差不多，也都恨不得所有的渠道都卖自己的产品，价格战怎么能不打到渠道里来呢？

　　所以要搞差异化。渠道如何差异化？比如说，有没有可能，在未来”纤丝鸟”做一个比较高贵的品牌，做到明显的与众不同、特征突出、独一无二呢？如果能，如果在一段较长的时间里坚持这种差异化路线，那么你就该切分出一个带些高端性质的销售渠道和零售网络来。那我们带有这种特性的经销商就不会盲目地去投靠南极人和李晓平，这些高端经销商不会只为了去进一个便宜货而去做别的品牌，因为大路货会对他们既有的渠道形成冲击，他自己就不干。

　　我先说明一下，渠道差异化需要以整个差异化的品牌战略为基础，所以这个对策可能比较费劲一点。没办法，凡事战略意义上的对策方向，都有些费劲。但如果我们能够走这个路子，让整个品牌或者是细分品牌走一个比较高端的渠道，那南极人和李晓平的这个渠道扁平化的政策，是难以撼动我们的，因为我们维系的是奢侈的贵族产品和品牌概念，而它不过是个大路货。

爱成：北京爱成营销策划机构总企划师，国内资深营销策划专家，以颠覆性策略和惊人创意著称。2006年中国十大策划案例奖获得者；2005年中国十大策划案例奖获得者；2004年中国10年最具影响力50强策划机构掌门人；著有多部畅销实战著作。中广协学术专业委员会委员、中国经营报专家顾问团高级顾问、中国营销学会副秘书长、中国策划研究会秘书长。E-mail: aicheng126@126.com，电话:13911006869。网址: www.aichn.com

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