“做一个完整的孔府家”

　　1963年出生的刘敏不管何时总给人以豁达的印象，自称劳碌命的他，从西凤酒厂离职后，2003年9月17日毅然投奔到万基麾下，9月19 日以万基集团董事长助理兼酒类事业部总经理的身份进驻孔府家，开始导演孔府家的复兴之旅。5月11日、12日，记者在孔府家所在地曲阜见到刘敏并与他进行了深度访谈。值得一提的是，在孔府家新办公室里第一次见到刘敏时，记者注意到他的办公桌上放着一本《拯救亚当·斯密》的经济学通俗读物，那本书称“了解经济学的真谛从这里开始”。而我们的谈话也便从他来到万基、来到孔府家开始。

　　重视行业的潜规则，关键是要调整好兼并企业自身的心态

　　记者：外行做酒在业内一直是贬多余褒，失败的多，而真正成功的却几乎没有，作为万基酒类事业部的总经理和熟悉酒业规则和运作的职业经理人的双重身份，你如何看待万基做酒？其成功的机率有多大？

　　刘敏：万基做酒是确定无疑的，从进入酒行业的第一天起，万基就把白酒当作自己的主要项目来做。我不敢说万基做酒一定能够成功，但万基具备了一些成功的因素，比如说万基做酒心态调整问题，管理层的开明和支持，以及目前万基做酒的团队等，这些都是有利的因素。因为有这些有利因素的存在，我个人坚信万基可以成功。至于外行做酒之何以失败，我个人认为，这些企业过分强调了自身的优势，而大都忽略了行业的规则，甚至是潜规则，卖保健品和卖酒绝对是两回事，卖酒和卖饮料也一样，不仅要尊重产业自身特点和规律，更要重视潜规则。

　　记者：万基控股孔府家后，要想使其摆脱亏损的困境，实现重新复兴，前期你觉得最关键的是什么？

　　刘敏：首先最关键的就是正确处理兼并企业与被兼并企业的关系，具体来讲就是兼并企业要调整好自身心态，不是说要全部改变甚至是完全舍弃被兼并企业的一些做法和文化，输入先进的管理理念是必须的，但根本问题还是要适应，因为文化侵略是最难的，除非万基强大到足以改变孔府家的时候，否则只能适应。兼并企业千万不能以占领者的心态和身份介入企业，而是要当好服务者。打比方来说，万基如果是前面探路者，就应该在拐弯和减速的地方，埋设路牌。同时，不要以为兼并企业的文化就一定比被兼并企业的先进，正确的做法是把特色的地方保持下去。

　　其次，万基与孔府家融合的问题，如果把万基比做一条高速公路、孔府家比做乡级公路的话，关键的问题是如何对接。文化整合、管理整合、企业体制机制变化后的适应，都需要过程，兼并企业在一段时期内要耐得住寂寞，克服心态浮躁问题，不要以为企业一兼并之后就会马上有效益，也可能还会出现亏损，但只要出现好的发展苗头，就应该充满信心。

　　职业经理人既要为职业负责，更要为所服务企业负责

　　记者：从西凤来到万基，你觉得你最大的变化是什么？

　　刘敏：实事求是地讲，干得应该比过去开心了，虽然现在的压力也很大，但与过去不一样了，现在主要是结果的压力，董事长给的政策很宽松，“按自己的思路去做”，但角色变换之后，作为职业经理人，既要为职业负责，更要为所服务的企业负责。我现在的要求很简单，目的也很简单，如何把企业做好就是我的唯一目的，我没有退路。否则我不好过，万基也不好过。

　　记者：为什么要坚持将孔府家酒的销售放在孔府家来做？

　　刘敏：将孔府家酒的销售权放在孔府家是经过论证后得出的，在这一点上与总部争论了很久，最后还是总部妥协了。孔府家酒的销售权如果放在集团营销中心，就只有死路一条了。万基进入后，还是应该把将孔府家作成一个完整的孔府家。

　　狠抓执行到位的问题

　　记者：你进驻孔府家之后，为什么要强调把孔府家定位为一个区域强势品牌？

　　刘敏：尽管孔府家的发展潜力很大，但孔府家不可能恢复到当初的9个亿（销售额）的辉煌，当前将孔府家定位为区域强势品牌，是基于对万基、孔府家和整个酒业竞争环境的综合认识和考虑确定下来的，是一个负责任的定位。对于一个外行来说，首先要解决水土不服和定位问题，如果这两个问题顺利解决了，就有了成功的可能。

　　记者：如何评价孔府家前任老总孙建成的工作？

　　刘敏：需要纠正一点，孙总现在仍然是孔府家的副董事长。孙总作为青年企业家，我本人对他还是很尊重的，作为身兼两职的一把手（当时孙还任省内某水泥厂的厂长），在孔府家的管理上，孙总的思路和做法都没有错，但问题出在执行到位上。执行力是企业很重要的一个方面，我虽然对行业比较熟悉，但在这个问题上，也有些粗放，有些问题虽然想到了，但没有执行。为弥补这方面的不足，我们请来了曾在陕西西凤酒当过副厂长的董超给我当助手，就是要狠抓执行到位问题。

　　秦池事件并没有影响鲁酒的生产，而是影响了鲁酒的省外销售

　　记者：当成为鲁酒，进入鲁酒的地域，又如何看待当年的秦池事件？

　　刘敏：山东白酒企业700多家，去年省内白酒产量57万吨，又是全国第一。当年秦池投入两个多亿做广告的时候，我还在宝鸡啤酒厂。今天来看，秦池并没有影响鲁酒的生产，而是影响了鲁酒的省外销售，现在省外有鲁酒销售的地方都是无地产白酒的地方，如鲁酒销售较好的广东、福建、上海和浙江等地区。

　　记者：你如何看待鲁酒？

　　刘敏：鲁酒的特征是“三低”，即低度、低价、低档，区域特征比较明显，虽然以景芝为代表的芝麻香型是一个特色，但没有形成主流，在客观上造成了浓香比不过川酒，酱香比不过茅台，而清香又不及汾酒的尴尬局面，缺乏自身特点。

　　刘敏论酒集粹

　　●企业做不好，不是体制问题，而是机制问题；企业做不好，不是管理和能力问题，而是上头领导人的执行问题；国有企业不敢说离不开谁的问题，管理学上的“抛物线理论”告诉我们，国有企业的领导任期最多不能超过两届，失败企业的共性是个人膨胀。

　　●兼并不管是主动的还是被动的，都要遵循市场规律。对于已经埋到土里死掉的白酒企业，试图把它拉出来救活是不可能的。死的已经没办法再活过来了，我们当前首要解决的问题是没有死的怎么活好。

　　●企业发展的速度还有一个与行业发展速度相结合的问题，对于金六福这样“基数”大的企业，也有个调整心态的问题：每年保持30%以上的递增速度谁也做不到。

　　●对于新进入的市场，做餐饮是必须的；但对于成熟的市场，就要针对自身实际，能做就做，不能做就不做。当前的孔府家必须要平衡量、利关系，长期效益必须坚持，但短期效益也不能放弃。

　　●态度决定结果，进入酒业的外行如果能够成功解决水土不服问题，找好企业定位，就有成功的可能。

　　●白酒业已经到了产业整合的阶段了。当前白酒的区域性特点表现地越来越明显，当这个特点未来更加明显的时候，大的名酒厂更应该高度重视产业结构调整问题。

　　●要处理好兼并企业与被兼并企业的关系，兼并企业一定要调整好自身心态，千万不能以占领者的心态和身份接管被兼并企业；不要过分强调自身的优势，而是要当好服务者。

　　●外行做酒之所以失败，在于这些企业过分强调了自身的优势，而大都忽略了行业的规则，甚至是潜规则，卖保健品和卖酒绝对是两回事，卖酒和卖饮料也一样；不仅要尊重产业自身特点和规律，更要重视潜规则。

　　●秦池事件并没有影响鲁酒的生产，而是影响了鲁酒的省外销售。

　　●蛋大的市场能乱到什么程度，只有在乱仗中一些优秀品牌才会脱颖而出（刘敏对时下不同意孔府家不识时务搞买断者的驳斥）。

　　王建军，笔名莫响，行业知名记者，《糖烟酒周刊》杂志社编采中心主任兼烟草版主编，中国白酒研究机构研究员，搜狐记者俱乐部专栏记者。联系电话: 0311-6043542，电子邮件:　jianjun7681@soh.com

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