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直击中国化妆品 7 上页：第 3 页 水火两重天，中国化妆品业的危机与未来 2003年，中国化妆品业并未受到“非典”的影响，反而达到了500亿元销售规模，市场仍然按照25%的年增长率进行扩展。这样的发展速度，再次引起内外资企业对中国化妆品业的极大关注。其中，欧莱雅集团在2003年年底和2004年年初对小护士和羽西品牌的收购在行业内外引起巨大的震动。这种震动，一方面给其他外资品牌注入一针兴奋剂，通过收购和兼并行为可以快速达到在中国抢占市场份额整合市场资源树立品牌形象的目的将成为外资企业介入中国市场的一大手段。这一手段，在90年代中期的洗化业中曾经上演。当时以宝洁、联合利华为首的外资品牌收购兼并整合了中国的活力28、浪奇、白猫、光辉等一大批内资品牌，从而为自有品牌在中国市场侵吞份额扫清了障碍。 另一方面，内资品牌的生存压力陡然加大。外资品牌已经不再满足于原高端品牌的战略定位正逐步向二、三级市场走来，与内资企业一道要分食低端市场的盈利份额。由于原来内资品牌大多均集中在二、三级市场中，外资品牌的参与无疑加大了竞争的压力，盈利空间受到压缩，市场环境继续恶化。中国化妆品业由此将进入全面的深度整合时期。 一半是海水，一半是火焰。水火两重天。中国化妆品业的危机其实是中国民族化妆品工业的危机，更是中国民族化妆品品牌的危机。通过2002年新生代市场监测机构的统计数据显示，在全国十大护肤品品牌中，仅有大宝、小护士、丁家宜、可伶可俐、东洋之花这五家是内资品牌，随着小护士被收购，内资品牌仅剩下以大宝为首的四家，市场份额相加仅为36%。而在十大彩妆品牌中，随着羽西被收购，中国的彩妆已全面实现西洋化(外资)控盘的市场状态。 只有同质化的产品，没有同质化的品牌! 中国化妆品业的危机主要反映在化妆品企业的品牌建设与品牌管理上。 在品牌建设方面。由于中国的化妆品工业民营化程度相当高，除了经营机制灵活的优点之外，大部分化妆品企业的家底均极为薄弱。以广东地区的化妆品企业为例，90%的化妆品企业均来自民间的私营资本，在最初的市场建设中，是从小打小闹小米加步枪式的经营管理和跌跌碰碰的市场滚打中成长起来的。这样的企业，以经营者为主体的家族化管理程度相当高。这些经营者最初的创业冲动本意并不是冲着创建中国第一化妆品品牌的梦想与抱负而来，而是本着做生意发财的动机而来。随着行业选择上的正确与在经营上的正确，凭着本身精明灵活的优势，他们抓住了中国改革开放发展最美好的市场时机。在90年代初、中期，一大部分企业逐步成长为中国化妆品业的主流品牌和第二、第三梯队品牌。这样的品牌来自于发展中市场的必然，也来自于经营者的必然。然而，面对越来越成熟的市场，成长起来的化妆品企业如何在越来越竞争激烈的市场中完善自己的品牌建设呢？这个问题困扰了一大批经营者。完善品牌的建设就意味着经营者必然要付出比创业初期更多的心血与资本，以及承担更多的市场风险。在与国内同行及外资品牌的竞争较量中，一部分企业经营者选择了维持现状的经营策略，只有较少的一部分经营者选择了品牌的差异化建设及与市场各方的正面竞争。于是，我们可以看到许多化妆品品牌在市场中只稍微地冒了一下头之后，就逐渐地归于平静，直至最后消失在市场之中。参与竞争并着力于品牌化建设的化妆品企业也有一大部分在缺乏优秀的科学系统的人才管理机制和雄厚的资金实力支撑的情况下，经历短暂的喧闹之后，也被竞争品牌打下马来，以至于元气大伤，从此一蹶不振。在品牌建设方面，优秀的品牌如大宝、小护士、羽西、可伶可俐、雅倩、采诗已经成为民族品牌的中游砥柱。 在品牌管理方面。绝大多数化妆品企业缺乏品牌管理的经验。创业难，守业更难。科学化、标准化、系统化、规范化的品牌管理模式是中国内资化妆品企业的硬伤。我们经常看到相当多的优秀化妆品品牌在辛辛苦苦打下来江山后，不能延续管理与发展的后劲，表现在品牌管理方面缺乏经验和缺乏优秀健全的管理机制，结果在与市场角力中，自我灭亡和沉沦，如绿丹兰等。遭遇品牌管理困境的不单是已经倒下去的化妆品企业，现存的品牌中，如小护士、羽西等均在品牌管理方面遭遇了发展的瓶颈。小护士在经历了品牌初期与中期的快速成长之后，对品牌的进一步发展已经失去了方向感。仍以小护士为例，从1996年起，丽斯达公司开始启用多品牌发展战略，相继开发了兰歌、古方、立得、邦氏等品牌，结果均遭失败。1997年，小护士一枝独秀，以“防晒”概念一举杀入护肤品前三甲，跻身于一线品牌的阵营中。然而，多品牌战略失利的阴影始终未消除，李志达陷入品牌管理的困境之中。是引进优秀的人才健全经营管理机制继续维护小护士品牌在市场中的地位稳步发展，还是将创业成果及时回收？在多方权衡之后，与勒羽西一样，李志达选择了后者。 品牌管理如何不以经营者个人意志的转移来经营，而是以机制和系统进行经营，这是中国民营企业需要强化学习的一个新课题。 营销专家说，企业在创建初期规模较小时，这个企业是创业者、经营者个人的；当企业发展到一定阶段具有一定规模后，它已不是企业经营者的个人财富了，它应是社会的资产和财富。在这个时候，企业经营者应进行企业经营管理方面的机制改制，以适应社会和市场以及企业进一步发展的需要。在品牌管理方面，TCL为广大民营企业树立了一个优秀的楷模。 反观外资化妆品品牌，如美国的雅诗兰黛在1990年代之前还只有4个品牌，不到20亿美元的年销售额。在过去的10年中，雅诗兰黛在业界频频发起收购。在今天的18个品牌当中，就有13个品牌是这10年中收购而来。与此同时，雅诗兰黛的“元老级”品牌依然保持高速增长，并支撑了主要的销售额，仅雅诗兰黛和倩碧两个品牌就占到集团销售额的近40％。雅诗兰黛全球总裁连翰墨认为：品牌建设与品牌管理源于五种驱动因素，分别包括产品创新、合理的销售渠道、产品定位多样化、产品线拓展和品牌收购。 为了保证产品创新，雅诗兰黛在制度中明文规定：年度销售额中必须有三分之一是来自于公司最近三年开发的新产品。在制度化管理所规定的后面是一支庞大的研发队伍，有395名化学家、生物学家、微生物学家和物理学家在雅诗兰黛从事研发工作。在全球市场上，雅诗兰黛产品的销售渠道也是多样化的，除了百货商店的专柜外，还有香水店、专卖店和药房，不同定位的产品有不同的销售渠道。在中国，由于有关法规的限制，雅诗兰黛的销售渠道还仅仅局限于百货商店的专柜。在百货商店的选择方面雅诗兰黛也是格外谨慎，一般必须要求百货商店的形象和品牌的形象能够比较一致。 虽然雅诗兰黛的所有品牌都定位于高端市场，但产品的定位诉求却各有不同。如雅诗兰黛强调“舒适的奢华”的品牌内涵，主要针对的消费者群体是成熟白领女性，而倩碧强调“简洁、优雅和时尚”的品牌内涵，针对的消费者群体则要稍稍年轻一些。 目前，在国内化妆品市场二线品牌的阵营中，一大部分品牌已经崛起。如可采、满婷、雅倩、采诗、丹芭碧、佛山安安、美媛春、名门闺秀、立志美丽、隆力奇、七日香、索肤特等，这些品牌正在越来越深入一线市场参与竞争。其中相当多的优秀品牌已经在消费者心中建立深刻的品牌认知，树立了良好的品牌形象。 专家分析，中国的化妆品市场在未来20年中将有5000亿元左右的市场空间，这是由中国经济的不断持续发展和庞大的消费群体所决定的。因此，中国化妆品品牌将有更为广阔的发展空间与发展机会。尽管在一线品牌的阵营中，内资化妆品品牌还非常之少，但这并不意味着，在后续的竞争与经营中没有中国的宝洁、中国的欧莱雅出现。我们可以看到，在洗化业，在经历了最初合资收购的悸动之后，内资品牌已经崛起。如浙江的雕牌、西安的奇强、广州的立白等均已经成为中国洗化业的一线品牌。其中，雕牌与奇强已经确立了在洗衣粉中霸主地位。在家电业，在经历了最初的发展与迷惘期混乱之后，中国的家电业已经成为民族产业中的骄傲，四川长虹、青岛海尔、广东创维、惠州TCL、深圳康佳等已经成长为超级家电巨头，中国家电业的龙头品牌。 中国化妆品业尽管危机仍在，但希望并存。水与火的世界，是规范秩序下市场竞争结果的必然。在2006年后，尽管包括化妆品业在内的进口产品将下降10%的关税，但对国内化妆品企业来讲，能够与国际知名品牌同台竞争，学夷之长，更有助于中国化妆品企业的成长。通过激烈竞争和科学规范管理下成长起来的化妆品品牌将更具国际品牌的气质和持久的生命力，这才是中国本土化妆品企业的希望之所在。 刘颖（Jacoke），职业经理人，网络营销独立研究人，现任香港美力源生物科技有限公司董事总经理，广州美容化妆品业资源联盟策划公社首席策划师，中华全国工商联美容化妆品业商会网络秘书长、常务理事，中华全国工商联美容化妆品业商会市场营销管理专业委员会副主任委员、秘书长，美国立新世纪营养保健品集团公司（香港）第一体系核心成员，中国连锁业经营协会会员，中国营销协会会员，《中国营销传播网》、《新营销》、《中国健康产品网》、《西安医学美学美容》、《美容商》、《美容创富》等媒体特邀专栏作家。曾服务于丽臣日化、家乐福、好又多、雅威国际、香港通用集团、法国诗婷等多家外资企业，致力于中国日化、零售、家电、食品饮料、文体、美容保健品等行业在行业发展及营销管理方面的研究。联系电话：13138617581，电子邮箱： gzzy268@vip.sin.com 、 chaohui008@sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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