渠道不能同时承受两种力量的挤压

　　在销售遭遇市场阻力的时候，A代理公司为了完成指标，不惜代价搞促销，搞特价，无疑这对于飞利浦的形象工程是一个搅局，一边要形象，一边要销量，这两种结果是难以平衡的。

　　我们说，裂痕的出现往往是合作双方所操作的实体引发致命影响的先兆。

　　渠道开始承受非典型不能承受之重！

　　我们说，很多时候，如果有两个力量同时作用于一个点的时候，它是很容易被挤压变形的；当两个人把相同的命令同时吆喝一个人的时候，这个命令被执行的空间就会小了很多，就会被打了折扣；打个通俗一点的比方，两个男人同时爱上一个女人的时候，我们认为这个女人的心态已经被扭曲，或者被夸大，总之她已经不是从前的她。

　　渠道也是如此，厂家供应给它的是产品是品牌，代理商/经销商给它的只是暂时的“代销”或者提供定期压货。在这个天平的衡量上，无疑厂家的分量会重很多，渠道的“源头意识”在商业活动中比比皆是。在这场渠道收复战中，飞利浦“成功”地控制了渠道，控制了代理商/经销商的下线，销售的第一手数据也到了飞利浦这边，A代理公司失去了对终端的控制，代理功能只剩下微不足道的销售管理（补货、收钱）和物流。

　　好在现在的代理商TCL公司取得了充分的渠道、销售自主权，否则，我们预测，其同样难以避免出局的结果。

　　“逐点晶晰”叫好不叫座的尴尬

　　通常，品牌、产品是引发销售的前提，飞利浦作为一个世界著名品牌，在中国赞助了几年的足协杯，其品牌形象和索尼、三星属于同一个档次，可以说是是深受消费者尊重和欣赏的；同样，飞利浦彩电、剃须刀等小家电一直占据世界领先的地位，其技术开发的速度也是领先的，但是，我们却认为，他在宣传其彩电产品新技术“数码自然动感”、“逐点晶晰”上缺乏创新，没有掀起新技术产品的广泛认知，是非常失败的。

　　先介绍一下这两个新技术发明后的中国家电市场技术炒作的背景，我们熟知的“索尼CDR”、创维“健康逐行彩电”、康佳“柔性电视”、TCL“概念彩电”等等他们都是借助100赫兹的很普通的彩电技术加以概念化，一家有一个说法，都在大肆宣扬，尤其以索尼、创维最为成功。我们看到，不仅进入终端层面他们的形象是无限量的复制，就是在电视、报纸、户外灯箱广告，也是同样的疯狂，搞得唯恐天下不知，这也成就了索尼、创维分别作为进口品牌、国产品牌在当时彩电市场的销售领先。

　　在技术战的背后，我们简单说明一下飞利浦彩电在广东区域渠道转型的几个期间，其对于市场和产品战略的调整情况。A代理公司当时掌管的区域涵盖粤东、粤西、粤北、广西全省相对贫穷地区以及广州、珠海、中山、顺德、南海富裕城市。这个区域因跨度大、贫富差距大，渠道也最难控制。A代理公司接过代理权之后，通过和飞利浦公司的充分沟通，鉴于整个彩电市场空前的火爆和不断升温，A代理公司在飞利浦支持下采取了渠道、品牌推广双加速行动。

　　在取得主流商场渠道覆盖的基础上，这个时候，正是彩电市场高温，俗话说“时机一到，挡也挡不住”，由于A代理公司在终端渠道的关系优势以及飞利浦品牌形象，A代理公司对于飞利浦彩电的渠道扩张还是相当顺利。A代理公司对区域市场进行细分量化管理，把整个代理区域分为七大板块：广州、广州四县、珠三角（中山、珠海、顺德）、粤西、粤东、粤北、广西，采取区域业务代表制，划分制定区域、设定销售指标。这样，做到了对整个代理区域的精细运作，飞利浦彩电二级渠道很快被打开。

　　A代理公司渠道线的拉长，势必要兼顾各个消费层次的市场需求，因此飞利浦针对广东市场生产了不少价廉物美的机型和经常性的特价机型，在国际品牌的宣传之下，这一招对于走量还是很管用的；价格实在、国际名牌，这也顺应了南方地区消费特色，无论是大城市广州，还是边远地区广西合浦、茂名高州，这些机型往往供不应求，成为经销商的争抢宠儿。应该说，这种特价机和特供机政策对于飞利浦的即时销售有着显著的效果，也正是频繁的特价政策，使得飞利浦在后来形象转变（提升产品档次）的变革中遭遇极大的阻力使得飞利浦和A代理公司分道扬镳。

　　我们看到，A代理公司善于对二、三级市场的开发和管理，这对于以价廉物美为主要卖点的时期的飞利浦彩电形象是管用的，但价廉物美对于飞利浦这样一个国际品牌是不对称的，飞利浦的产品、技术升级对于其渠道升级是一脉相承，尤其在进入2001年之后，整个彩电市场大环境就是技术升级、产品升级，液晶、等离子的崛起，索尼、松下、三星等国际品牌相继推出“CDR”、“锐平”、“1250线”等技术概念，就是TCL的“概念电视”、长虹的“精显背投”、创维的“健康逐行扫描电视”其定位也和终端结合得很好，专柜形象和产品形象、广告宣传一致，不脱节，能够给到消费者准确的产品信息和形象信息。飞利浦不到位的产品战略实施丧失了竞争高端市场的先机，表现在终端，其专柜形象明显老化，消费者看到的飞利浦彩电形象明显落后于索尼、东芝，整个产品定位显得不高不低，给销售带来异常尴尬；于是，飞利浦开始启动技术升级工程，推出“数码自然动感”、“逐点晶晰”概念，推出荣获欧洲设计大奖的“画面最鲜艳、颜色最真实”的逐点晶晰系列电视产品，专柜设计也随之更新换代。但这种产品、形象的更新换代执行效率非常慢，从2000年就开始的升级工程，直到2002年才初有成效，专柜上的老型号才逐步清理出去，辅以新技术产品的完全上柜；这对于彩电市场甚至已经到了“一周一变”的局面来说，飞利浦的动作“老了”，没效率哪能有成果？市场竞争就是行军打仗，动作慢一步，就有被敌军吃掉的危险。在宣传层面，由于销售的低落，广告费用受到限制，好技术得不到有效宣传推广，这样好产品只有在柜台上顾影自怜，可以想象，新技术高附加值产品是通过广告作为载体的实现，广告没力度，产品就没有知名度，至于销售的达成，只能是看顾客的脸色了。

　　现代市场的消费特征就是消费者对于品牌的依赖度逐渐降低，产品导入市场，首先要考虑在保证产品竞争力的前提下能够快速卖货，要讲究传播和推销的速度，其次，则要讲究新技术、新产品在广告宣传、推进市场的创意力度，消费者对于品牌尤其是对于国际大品牌更注重接收富于创意的广告。飞利浦彩电的广告基本上都是以一幅生硬的教条式形象出现，远远比不上飞利浦手机的情感生活诉求和索尼的趣味参与性诉求。

　　速度决定成败市场更重细节

　　飞利浦在97—99年的快速增长阶段，是利用品牌和渠道速度一举打开困局，赢得先机，华南市场占有率一度达到10%，在整个飞利浦中国区域彩电总额中也是遥遥领先；然而，飞利浦却败在自己的“速度”法宝之上。一者，更换代理商的速度太快，没有对整个市场进行有效的审时度势，过于匆忙的转交代理下家，转换之间难免造成对渠道对市场的动荡不安和虚火表象；二者，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果。

　　我们看到，在整个过程中，只有渠道是沉默的。代理商的渠道开发优势固然犀利，在单独面对渠道的时候，不同级别的经销商之间的唯一导向就是额定的利润，代理商批发下去，下面的经销商完成再次批发或零售，这个过程是单向的，有效的；厂家在销售遇到阻力的时候搅局，破坏了这种平衡，我们也可以设想，如果厂家决然要收复终端，那么它所设计的“厂商”纽带就应该是闭环的，在这个环境下，代理商/经销商是不能介入的，不能再作用力于渠道，否则就是代理商/经销商的搅局，这对于厂家是极其不利的。这样，按照飞利浦的渠道自主制，飞利浦就应该把代理商/经销商完全蜕变成为一个物流机构。进退两难的境地最尴尬，尴尬的背后就是市场时机和渠道资源的严重浪费，这无论对于厂家，还是对于经销商，都是致命的，两败俱伤。

　　对于高度成熟的国内家电行业的市场营销，飞利浦在渠道、产品转型的关键时候忽视相应细节的调

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