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爱仕达，跟随策略能做炊具老大吗？ 7 上页：第 1 页 二、爱仕达、娃哈哈和苏泊尔是否可以说明一些问题 之所以说仅靠跟随策略是做不得老大的，是因为既然是跟随策略就说明有对象可跟。跟随策略的生命力大致说来只有两种情况：一是行业第二或次于第二，紧跟开路先锋，减少尝试的风险成本，以价格优势渗透在只要有第一足迹的地方，如影随形全盘吸纳迅速走量，以量来获得利润的累积。但是企业的终极目标是赢利，谁都不会只开路不摘果子，纯粹为他人做嫁衣裳。当你的量接近第一的时候，这个第一就不会乐于做开路的事情了。跟随策略也就无对象可跟，必须自己找路子了。这种情况特别对于炊具这种低关注的产品非常适用，因为这种产品对于品牌依赖力不象其他如服装等行业那么高，同时国内的炊具产品截止目前为止还是侧重于中低端产品。从苏泊尔和爱仕达的销量对比和市场份额对比来看，爱仕达还是有相当长的时间可以运用跟随策略。但是即便用静态的眼光来看问题，随着时间的推移，在现有的产品和消费层面没有发生本质的突破前，跟随策略的能动空间将会逐步减少乃至不知道谁跟随谁，直到无从可跟必须转变策略。二是假冒，假冒虽然不合法，但是确有其生命力。这里不做讨论，因为这样讨论是对爱仕达的侮辱，提到这种情况只在于说明跟随策略的运作空间。 那么爱仕达是否能够以跟随策略并辅之以其他策略超越苏泊尔，取而代之成为行业第一呢？这个问题爱仕达可以向同样将跟随策略玩得娴熟的国内饮料行业第一品牌娃哈哈学习，1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位，是国内饮料行业名副其实的老大。娃哈哈从起步至今，就一直将跟随策略演绎得金光四射：1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板“两乐”推出非常可乐，2001年推出茶饮料，2004年推出功能性饮料“激活”。每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的，最早做营养液的时候，全国早已有38家企业在搞。后来做水、做茶，都比不上旭日升、康师傅来得早，非常可乐，更是在“两乐”“水淹七军”最牛气的时候逆流而上，但是在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个。一年卖60个亿的饮料，娃哈哈只用了2000来人的营销队伍，2003年，该企业营业收入更突破100个亿。这些作为中国饮料行业第一品牌体现的数字与记录，依仗的核心就是跟随策略吗？娃哈哈在跟随策略之外还有什么？宗庆后曾说过：“企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常平和的心态”。这，或许便于我们分析娃哈哈跟随之外跟重要的东西，给爱仕达们、也给苏泊尔一些启迪。总体上可划归到9个领域，借以汇聚成1个具有自身企业特色的强大的竞争能力，这个竞争力不是简单的跟随，而是综合性、系统化、符合自身企业客观资源配置的特色竞争能力，简要剖析如下： 一、构建战略优势：“小企业做事，中企业做市、大企业做势”，大势已去，再努力也是小成，大势确立，踏实做事，则企业才能发展迅猛。娃哈哈的成功首先是不断构建战略优势的成功。１９９６年，娃哈哈以部分固定资产作为投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，使娃哈哈进入高速发展的快车道。这为娃哈哈迅速超车，1998年以后成为行业老大奠定了相当重要的战略优势。90年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，娃哈哈迅速应变组建联销体，强化“最后一公里的利益分配”，大小经销商一度3000多家，近几年的蜘蛛战役使其不断深化，这也为娃哈哈跟随策略的实施建立了最扎实的平台。尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化，避免了三株、健力宝等企业几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而崩盘的情况。苏泊尔已经获准正式上市，资金资本迅速扩张，这些年不断深化深度分销，与经销商形成战略合作伙伴，既是分销商，又是物流覆盖商。在某些方面与娃哈哈非常相似。那么爱仕达又如何应对？战略优势无法简单跟随，必须根据企业自身特点设计，也并不一定局限在哪个领域。直营和经销两种模式本身也无好坏，关键在于如何有效管理。但是爱仕达想做炊具老大，首先必须建立自己的独特战略优势。 二、明晰战略规划：国内企业的发展战略实际上多数是在成长中逐步明晰的。涉及医药保健、童装等产业的娃哈哈看似多元化发展，虽然其中在酒业等个别项目上并不成功，但是其主业是非常清晰的：就是在饮料业。而且这种多元化发展并未影响它成为国内饮料界的老大、当之无愧的第一品牌。这种主业路线即便从最初卖４分钱一支的棒冰起算，到2004年推出功能性饮料“激活”，无不层次脉络清晰，几乎都是当市场热点一形成即迅速跟进并加速超越。任何一个企业实际上都是在信息围城中作战，娃哈哈的年年飞速提升，一次次规避行业危机而安然无恙，说明其拥有有效的战略规划，也说明多元化只是企业嫁接自身富余资本资源的问题，并不涉及太多问题，更说明明晰战略规划的实际意义。苏泊尔和爱仕达沿着不同的路线迅速成长为炊具行业第一、第二（这也说明两家企业都有良好的战略规划基础），时间总是最有意思的，近些年两家企业终于在市场上正面遭遇而竞争得如火如荼。获准上市的苏泊尔不仅仅是资金资本的显著提升，在此前后内修外炼，动作不断，国际国内市场策略鲜明，其中带有明显的战略意图。这一点，从其市场上产品线的变化和媒体资讯不难分析得出。爱仕达如果还仅仅是在营销层面推行跟随策略，恐怕将陷入误区。外贸起家的爱仕达这些年也积累了自身独特的资源和运作能力，完全可以建立自己特色实效的战略规划，而在战略上如果单纯的复制跟随，对自身资源优势无疑是很大的淹没。 三、提纯企业文化：国内有很多企业在企业文化的认识上其实有所误区。企业文化不仅仅是一些观念或行为准则，更不是一般企业认为的企业氛围。笔者记得十多年前的《辞海》上是这样解释文化的：“物质文明和精神文明的总和”，也就是说企业文化的本质是在企业特定领域下物质文化和精神文化的总和。也正因此，企业文化成为一种重要的竞争能力和可持续发展能力。这一点，娃哈哈和海尔当然还有很多优秀的企业处理得非常好：反映的是一种以企业经营理念为核心，具有明确的价值观导向，以制度行为文化为承载，以物质文化为具体包容面的良性结构。娃哈哈与苏泊尔和爱仕达不同，一开始就不是一家家族化公司，而是一家校办厂，包括娃哈哈名称的由来都体现了一种兼容并蓄、朴素务实的企业文化，这也成为其扩张的重要源动力，成为“非但是中国最大亦是效益最好的食品饮料企业”。每一家企业的企业文化都是与生俱来逐步丰富的，所以也不可能有完全相同的企业文化。苏泊尔由于其特定的成长过程（原先是沈阳双喜的一个压力锅生产车间），确立了以“超越”为核心的企业文化，并将之嫁接在品牌文化当中。这些年不断人才引进，现任炊具公司总裁苏显泽作为创办人的儿子却以职业经理人定位自身角色，所以其家族化向市场化过渡的进程相当明显。外贸起家的爱仕达在这方面也有相应动作，但是似乎并不象苏泊尔那么积极推行，尽管苏泊尔在这方面也还有很大的提升空间。爱仕达如何推行自己的企业文化，将家族化的优势和市场化的优势结合，创建、提纯企业文化，将它贯穿在经营战略目标、竞争发展策略和具体管理当中，是爱仕达能否实现炊具行业第一品牌必须考虑的课题。因为卓越的企业文化，还可以弥补管理的不足，这对于规模还不是很大而人力资源有限的情况下是非常重要的。不可能有一家企业没有问题，除非企业结束了，成长本身就是在不断平衡中进行，企业文化是宏观的，而再精妙的管理措施都是微观的，只要宏观不发生问题，即便微观有些差错影响也不会太大。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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