|
|
|
|
爱仕达，跟随策略能做炊具老大吗？ 7 上页：第 2 页 四、管理变革创新：娃哈哈成为恐龙级的企业，无疑首先是一个不断管理变革的过程。特别是从１９９１年开始，创业只有三年的娃哈哈产值突破亿元大关，并小鱼吃大鱼，兼并了资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司，步入规模经营之路之后，即变革不断。从“季度经济形势报告会制度”到“分级授权管理”再到蜘蛛网般的“联销体”每年都几乎增长十几二十个亿的销售额而营销队伍人数几乎没怎么增长，再到今年正式启动ＥＲＰ（企业资源计划）项目，围绕财务、生产、销售、供应等方面对现行流程进行梳理、整合，建立完善的生产管理信息系统，围绕供求计划、供应网络和运输计划三方面优化配置、降低成本、最大程度满足客户需求的供应链优化系统，使公司由工业化企业逐步转变为信息化企业，无不体现着管理变革的决心和勇气。苏泊尔这些年也不断推行管理变革提升，在生产过程当中苏泊尔2002年同比降低了1．38个比例点的成本；通过管理规模提升，2003年下降了1．17；在采购成本上这两年的指标是每年降低1％。不要小看这些百分点，业内人士都知道炊具行业的净利润率，即便不是炊具行业的人士也可以通过媒体资讯清楚了解，所以这些通过管理产生的竞争力绝对不容小觑。爱仕达如何根据自身实际情况管理变革，从市场的一味对抗中跳出，创建综合竞争力，是爱仕达实现竞争力升级强化持续发展能力必须考虑的问题。 五、品牌文化缔造：炊具是一个低关注度的产品，难道饮料这些消费者可以随意支配的产品就是一个高关注度的产品吗？关注度的高和低是随着产品和切身利益挂钩的紧密程度的变化而变化的。娃哈哈在传统的食品饮料行业中每一次产品战略转移，无不是在市场热点形成之后迅速跟进，并赋予新产品以新的消费价值内涵，实现品牌属性的明确性和尖锐性，从而得以在消费潮流中抢占关注度实现销售的巨额增长。苏泊尔从一开始就注意品牌积累，“苏泊尔压力锅安全到家”为苏泊尔起到了显著的品牌价值初始累计，之后“做什么菜用什么锅”，再到“全球有3500万家庭拥有苏泊尔”的国际化策略，再到“引领行业的炊具研发制造商”，一次次完成“超越”为核心的品牌提升，在产品线上的副品牌策略使价值内涵有一定的聚焦，品牌文化的总体塑造有一定的业绩，但是在品牌内涵属性上并不十分强劲，在消费趋势的属性构建上还是比较薄弱。爱仕达在这方面也有相应的工作，“世界橱具制造专家”、中国驰名商标等与苏泊尔对台唱戏，只是在品牌内涵的丰富上似乎稍逊一筹，由于采用跟随策略，品牌内涵价值属性更为薄弱。但是在这方面由于双方的速度都不是很快，爱仕达如何发展品牌值得关注，特别是在产品向高端锅延伸的过程中，品牌属性文化的作用将起到关键性影响，这一点，整个炊具行业应该向皮具行业、服装行业等品牌驾御要求很高的行业学习。 六、产品消费研发：无论是4P或者4C首当其冲的就是产品和需求，落实到实战之后，这两个东西其实没有多大区别，但它说明了一个道理：就是产品的研发最根本的原则是和消费者的需求相结合。娃哈哈的饮料可以说没有多大的科技含量，但是它最大的特点就是每一次产品跨越都是市场的热点或者趋势，与市场的消化基础紧密合拍，对产品消费群体认识深刻，从而借助强大的战略优势和蜘蛛联销体，这只舞蹈的大象才有了精妙的舞步。苏泊尔和爱仕达以及国内炊具其它实力品牌这些年都在不断加大产品的研发力度，包括中国的厨房饮食文化，但是多数是集中在产品细节工艺材料功能方面，比如加热方式、怎么烧饭最可口、怎么样节省时间跟空间等，对炊具的总体发展趋势也非常清楚。娃哈哈的案例告诉我们，在此同时也必须加大消费者的结构性研究，变产品导向为消费导向，把“女人买锅”变成“什么样的人用什么样的锅”以及“什么样的锅什么样的生活”，才能提升炊具关注度，实现产品和市场消费的快速转换，也进入真正的国际品牌竞争以及放大炊具市场。这一点也是炊具行业重新排定名次的一个关键。炊具行业可以考虑象卖美容保健化妆品一样的卖锅，我们都知道，一般的农村妇女很少关注美容保健化妆品，在她们那里这些产品只能是低关注度的产品，但是其他领域并不一样。 七、完善服务系统：服务不仅仅售后，完整的产品概念就包括了服务，所以很多的生产型企业都强调自己是服务导向的企业。如果用售后的观点来衡量，娃哈哈饮料的服务在一般情况下恐怕接近于零。真正的服务全面覆盖经销商、市场和消费者，比如信息服务、供应服务；也覆盖营销的全过程，比如销前的消费研究、售中的购买指导、售后的维护增值。娃哈哈2004年正式启动ＥＲＰ（企业资源计划）项目的建设，更是一次服务能力的全面升级。国内炊具行业的服务一向比较弱，售后服务主要侧重于查询锅、配件销售、信息回访、产品热线等。在这一点上，炊具行业可能还应该向双喜学习，双喜把售后服务称为“第二次竞争”，服务内容方方面面，还建立起了一定的特色服务，比如70岁以上孤寡老人及残疾消费者，提供预约上门服务。炊具市场正在向高端化、精细化发展，消费结构日益扩大，爱仕达和苏泊尔的赛跑，围绕经销商、市场、消费者建立全方位立体化的服务体系提升服务能力必不可少，不求奇不求新，但求点点滴滴在心头，不仅要从解决问题的角度，还要从公共关系，甚至完善炊具产品边界（君不见国际品牌的厨房用具小件也很齐全吗？），以及战略服务的角度深化。 八、营销技术演变：谁都知道一手创立娃哈哈的宗庆后是一个营销高手，其朴素、实战的“宗氏兵法”享誉业界。最重要的是“宗氏兵法”体现了一种战略意识下驾御营销工具的意识，其“敌疲我打”、“以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜”的“弹钢琴”式竞争理论，“组合拳”理论，“品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上”的通路推进法（更多企业进行的却往往是相反的操作），控制营销“最后一公里”，严密价差、区域、品种和节奏组建的联销体，其实都是从战略上来考虑营销细节。炊具业界都关注到，近年来，美国的纽威尔、法国的缇法、香港的美亚、意大利的拉歌诗蒂娜、德国的菲仕乐、瑞士的瑞莲等品牌纷纷以各种方式准备或早已进入国内市场，国内炊具高端市场一直是由这些进口品牌控制。他们的一口炒锅可以卖2000元左右，一口快易锅可以卖到5000元，也就是说国内过往的炊具中端产品需要卖10-15口才能取得仅仅是销量同等而非利润同等的成绩。国内炊具品牌要成为真正的强者，必然要与这些品牌直接竞争，在未来几年这种速度将会加快。而这一高端市场的消费理念和习惯有着明显与国内炊具既有市场相区别的特点，苏泊尔和爱仕达们尽管在中低端市场把营销玩得如火如荼，但是面对高端市场是否能够适应，在战略意识下相应完成营销技术升级，值得关注。这方面，双喜已经迈出了第一步，将压力锅改成了快锅。炊具市场如果重排座次，这是一个非常关键的领域。 九、人力资源建设：2003年娃哈哈营业收入达102.28亿元，销售收入84.32亿元，利税19.47亿元，利润13.67亿元，分别比去年增长15.85%、12.43%、11.25% 和13.13%，饮料产量完成370万吨，增幅16.14%，这种恐龙级的吨位最终靠的无疑是人，选人、用人、管理人、激励人，是任何一个企业无法回避的根本性的课题。娃哈哈2001、2002连续二年获“中国最受尊敬企业”称号，或许为这个吨位做了最好的注解。苏泊尔和爱仕达都是由家族式公司演变而来的企业，家族式公司并非不好，即便连家乐福最初都是一个家族式的公司。在最初的创业阶段，家族式公司心齐，管理可以相对薄弱，便于迅速发展。但是当发展到一定阶段，规模升级、市场升级之后，家族式的人力资源是否足以应对？就必须正视。当人力资源不足以承载战略需要的时候，就必须吸收市场化公司的优点，充分引进人力资源并建立良好的企业文化。苏泊尔这几年非常重视人力资源的引进和建设工作，尽管步子并不很大，但是目前高中低层的结构已经不再能用“一方水土一方人”来概括了，身为炊具公司总裁的苏显泽作为创办人的儿子却以职业经理人定位自身角色，尽管这与真正的职业经理人概念有很大的区别，但是这种心态和决心为家族式公司和市场化公司的优势结合提供了良好的平台。爱仕达对于引进人才方面也是动作频频，但是对于整体的人力资源管理似乎较苏泊尔稍逊。人的竞争以及整合外部人力资源的能力将会是苏泊尔和爱仕达赛跑的又一根本战线，特别是在新的一轮战略发展时期。 三、谁把消费者当老大谁就是最后的老大 以上是对爱仕达跟随策略迅速冲量后的一个简单的、粗浅的思考，以期探讨国内整个炊具业变革发展的部分要点，我想这种探讨在国际炊具品牌纷纷进入国内市场，国内炊具品牌力量初步积聚即将面临与国际品牌同台竞技的前夜；在国内消费者不再什么美味都在一个锅里烹调出来，咖啡炉、面包炉、酱料勺、加油嘴等中西合璧的饮食文化急剧变革的背景下；在高端炊具市场巨量放大市场可塑性，新市场的驾御能力给国内炊具品牌带来战略变革契机的特殊时期下，这种思考和探讨还是有一定意义和价值的。 至于爱仕达跟随策略能否做炊具老大？这个问题通过以上分析已经明了，这里无须回答也不是本次思考的目的。就象导演喜欢把电视剧的结尾设成悬念，而观众则希望看到明确的答案，那么简单的说，爱仕达和苏泊尔在近几年会继续呈胶着状态的发展，其营销对抗还会继续，最终谁是老大？就看谁把消费者当老大，围绕消费者和市场不断变革，完善产品、完善管理、完善服务，谁就是“老大”——这个老大，还得尊敬消费者——这个真正的老大！ 黄国良，跨学科资源实战整合。近年来越来越多的企业家都表示能与我合作他们感到很幸运，于是，我只能更加谦恭，不断学习和创新。广交天下朋友。E-mail: sh2001mail@21c.com ，手机：013162819668） 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
