二、 高效、规范的管理系统整合：

　　国内乳品企业的管理水平一直是阻碍企业发展的短板，对于整合后的新希望乳业这一问题也普遍存在，规范、高效的管理系统整合工作显得尤为重要。同样在扩张中遭遇管理短板的青啤总经理金志国，近一年来所做的最重要的一件事就是在美国思腾思特管理咨询公司的协助下，对青啤原有管理系统进行重整----青啤原有的管理系统已经明显不能适应企业发展的需要了。而乳品企业中需求咨询公司在战略规划、管理、营销、市场研究、人力资源管理等方面合作的也比比皆是。　

　　针对新希望目前所收购的乳品企业，要想形成高效、规范的管理体系需要针对每个企业在企业管理的各个方面进行整合，主要包括：组织架构重组与业务流程再造、建立高效的考核与激励机制、加强信息管理系统建设、加强人力资源建设等四部分。

　　1． 组织架构重组与业务流程再造：

　　一个健康运作的企业，应该是拥有一座准点自动报时的钟的组织，而不是一个由企业领导人每天去报时的组织；应该拥有一个能够预防火灾的消防系统，而不仅仅是拥有一个能够迅速扑灭火灾的消防队。黑龙江省某乳品公司董事长曾讲述过他在企业经营方面的得失：从97年开始，该公司就花重金聘请百事、宝洁、百威等跨国公司的职业经理人来负责企业的经营管理工作，但这些精英为该公司的发展并未起到根本性的促进作用，其中最重要的原因之一就是该公司"未能将自己建成一个良性运作的组织"，这些人才到来后顶多充当了优秀的消防队员的角色，无法解决企业发展的根本性问题。

　　如何将自己的企业改建成一个能够良性运转的组织，是大多数乳品企业的领导者现阶段面临的重大课题，也是整合后的新希望乳业所面临的一个难题。

　　这就需要在企业的组织架构重组、管理制度优化与业务流程再造方面等着手，重新调整企业对内对外的整体运作。这三方面工作应该以"以客户为导向，以消费者为重点"为根本出发点。

　　组织架构的形式是企业运营模式的表现，其中又以营销组织架构为重中之重。合理的营销组织架构能够确保企业市场营销的高效性，可以通过在和消费者的沟通过程中提高企业对自身发展的监督与检验。结合企业规模和自身特点，构建以"以客户为导向，以消费者为重点"的营销组织架构，是当前大多数中型乳品企业调整运作模式的必由之路。营销管理通常有统一管理、品类管理和品牌管理三种组织模式：

　　统一管理模式是多数中小型乳品企业采取的方式，当企业经营的产品品种较为单一时，如只有常温产品或只有保鲜产品，采取该方式更为简单、有效。　

　　当企业经营的产品品类较多时，实施品类管理模式，分别针对家庭直销业务、常温产品分销业务和保鲜产品的商超业务等设立品类经理负责该产品线的业务，能够使公司将精力倾注于各个品类并使品类经理对产品的营销、获利以及亏损负有责任，对于推动公司各级决策的落实并重振革新和进取精神有积极的推动作用，同时也能为公司中资历较浅的人员提供全面管理方面的培训和发展前景，这种模式更适合大多数大中型乳品企业，如光明乳业采用"常温事业部、保鲜事业部等"的形式。采用品类管理的组织架构抛弃了传统的营销部结构，通过品类经理在品类管理、新产品开发、市场调研和广告计划以及费用控制等方面，与公司财务、供应、生产、研发、销售、调研等部门的充分沟通与协调，能够更有效地对"品类营销决策"、"部门协调"和"品类盈亏责任"等工作进行有效推进。第三种"品牌管理模式"更适合拥有多个品牌的大型企业，在其他类型的快速消费品公司运用最多，如宝洁公司在护发产品线上分设"飘柔品牌经理"、"潘婷品牌经理"、"海飞丝品牌经理"、"沙宣品牌经理"和"润妍品牌经理"，在公司的运营中通过对内对外同时竞争进行优胜劣汰，更有利于企业的良性发展，"润妍"产品于2002年被市场淘汰出局最终对于宝洁公司的其他护发产品并无太大影响。当前也有部分大中型乳品企业采用"品牌管理模式"经营多品牌产品，但从目前我国乳品企业的规模和特点上讲，该模式并不适合现阶段的绝大多数企业，对于多个品牌结合产品类别进行品类管理更有利于这些乳品企业的营销管理。　

　　在组织架构重组方面还有一点辅助工作不得不提：确定员工的岗位职责并要求员工定期向上级作述职报告。由于职业之便，笔者曾和多家乳品企业有过较粗放的管理并未产生负面影响，岂知长此以往必将淡化员工的责任感和进取心，导致员工自身管理不强、工作计划性不强等现象发生，严重影响企业的前进步伐。

　　优化各项业务流程和营销管理制度，使企业工作"以最终消费者为核心"并不是一句空话、绝不能流于形式。优化各项业务流程和营销管理制度的初级含义是组织运作的维系和保障。此外，没有准确的业务流程设计和统一的目标，不可能使员工在"方便客户"的基础上保持不间断的工作，他们甚至不太可能出色地完成本职工作，也无法对更广泛的活动起到协调作用。这里所指"业务流程"绝不仅指形式上的"工作流程"而已，它更是一种新的思维方式，它更要求"以目的为中心、以客户为重心、具有协调性"等特点。　

　　从国内大多数的中小型乳品企业来看，逐步建立这种思维方式，摆脱传统的经营意识是一项长久的工作。

　　2． 建立高效的考核与激励机制：

　　这一方面多数中小型乳品企业只是作到了70分，很少考核激励或没有考核激励的乳品企业也为数不少。

　　相对于中小型乳品企业而言，建立高效的激励机制、实施合适的绩效考核制度也是优化组织运营的基本工作之一。围绕相应的业务流程，通过对相对业务流程绩效、个人贡献和公司绩效的考核确立员工的薪酬，而不是根据传统的岗位方式确立员工薪酬，将更有利于调动员工的积极性。这一点，在拥有大规模的老员工、同时也聘请了为数不少的职业经理人的老字号牛奶企业中尤为明显，有效协调、积极推动才能根本解决。结合乳品行业的较低利润率的特点，制定相应的考核与激励制度才能够在"给了马儿吃草"后，让"马儿快快地跑"。

　　3． 加强信息管理系统建设：

　　国内百分之九十九的乳品企业都开始重视信息管理工作了，而百分之九十九的乳品企业信息管理系统建设工作仍是企业管理中的一大块短板。

　　正确、充分的信息是企业决策的基础。这里我要反问乳品企业信息管理工作人员几个问题：过去的一年中我们作过多少市场调研工作？对竞争对手的监测是否足够迅速、是否作出了应有的反应？对消费者对乳制品的需求与饮奶行为习惯的动态变化是否有足够的认识和反应？对送奶上户业务客户的详细信息掌握和利用了多少？对分销客户管理信息的监控作过多少工作？……　

　　当然，责任不完全在于企业的信息管理工作人员，更重要的是整个企业对信息管理系统建设工作的认识与重视。企业的发展健康与否关键在于企业的决策正确与否，如果没有完善的信息管理系统，根本无从保障决策的有效性。也曾多次见到个别乳品企业的领导"拍脑门"作决策的现象，对信息管理系统的认识与重视不足是影响中小乳品企业的重要因素之一。

　　设立相应的信息管理岗位，搜集、整理和分析充足的动态信息是绝大多数乳品企业信息管理系统建设的当务之急。

　　4． 加强人力资源建设：

　　毋庸质疑，人力资源建设是企业发展的重要保障，这一点在乳品企业中同样适用。作为传统的食品制造工业，乳品行业的生产运作人才是较为充足的，这些人才目前尚缺乏的是在职业化方面需要有所提升。

　　在营销人才方面，虽然伊利、光明等企业在最近几年内为中国的乳品行业培养了大量的营销人才，但与其他快速消费品如饮料、日化等行业的营销人才相比，乳品行业的营销人才就显得比较匮乏了，因此有很多乳品企业从这些行业里面挖来营销人才。但不可否认的一点是，现阶段国内大多数乳品企业的营销人才尚需在成长中得到不断发展，需要在营销管理、销售管理、自我激励等多方面获得提升，唯有以此才能真正提高乳品企业的营销管理水平。企业人力资源部门的任务显得更加艰巨了。　

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