华信惠悦，CEO在学会提问中掌控组织能力的分配

　　要细分企业的每一个人的能力，并因此而强化企业每一个部门的组织能力是任何一个CEO想要追求的目标。但是，在这个过程中应该如何下手却是一个实实在在的理论与实践结合的技术。怎样才能把企业战略思想模式程序化？怎样才能围绕企业核心竞争力搭建企业组织能力框架？怎样才能因组织能力安排而建设具有竞争力的人力资本管理优势？

　　作为一家专业的国际人力资源公司，华信惠悦大中华区首席顾问赖易平认为：很多企业都认为企业的核心能力就是研发能力。其实，每一个企业的情况不同，他的核心能力也就有所不同。比如海尔，它的研发能力并不是最好的，但是他的好的客户服务能力则使他始终成为其行业的佼佼者。因此，作为CEO这个角色，首先具备的就是对企业核心能力的把握与对这个岗位的关键强化责任；另外一条就是具备挑战下属提出的建议所作出决策的能力。在国内不乏拍脑袋定板的案例，这种决定完全是靠直觉来作决定的，对于一个大型的决策来讲，它带有很大的风险性。因此，CEO在做出决策的时候，一般都要作出详细的观察和分析，了解其中的差异化，从而推出一个完整的方案。

　　从CEO这个角度来看，在未来的管理中，他需要在企业各个部门的管理运行当中找出它们的差异，从而强化他们个性化的能力在组织中的配合。赖易平谈到，在一年前，有一本《执行力》的书提出了CEO在企业中做人力资源的执行中出现的一个问题：当公司要考虑一贯合适的高层人选的时候，各个部门共同的推选出了一个人，但当问及这个人有什么具体的能力的时候，却只能总结出诸如：他比较活泼、比较能干、比较务实、比较会处理人际关系等模糊的词汇，至于能在一个组织中可能具有的领导力等则根本张口结舌，难以总结。这反映了两个问题：第一，任何一个人在一个组织中是需要个性化能力的，并且能够让同事在工作中总结出来其在组织中的角色；第二，作为CEO，在七嘴八舌的会议与事务中，应该具有洞察并总结数据的能力，能否抓注重点，并提炼出概要是CEO自己执行能力高低的标尺。

　　一个组织要做好一件事，首先在于要拿出一个好的方案，并具有对这个方案进行分析与执行的能力。在中国，顾问公司往往被看作是童子军，为什么呢？事实上就是因为缺乏一个执行层面上的能力。所以，对一个企业或者是一个管理人员来说，对一个企业组织能力的建设之前，首先是要看考验这个组织的事情是什么？而这就体现在方案的建设上。这一般分为三个步骤：

　　第一，首先要问：要提出这个方案的原因是什么？为什么要做这件事？凭什么要提出这个方案？对这种提问，不要希望找到一答案就可以，要锲而不舍的多问几个为什么？问的越仔细，那么，在执行当中，对一个组织的执行能力就更具有建设性。

　　赖易平提到了自己做过的一个案例：有一个客户是做连锁经营行业的，有一段时间他发现销售额在逐步的下滑，在因为是管理除了问题的情况下，他找到了我们希望因为这个问题对企业的管理层进行分析并做出解决方案，我们开始了做方案前的问的程序：1、销售额为什么下滑了？调查后发现，答案是一批老客户流失了；2、这些老客户为什么在消费上下降了销售额？答案是他们单点消费出现下降。3、为什么他们单点消费出现下降？分析发现，这些主妇们越来越注意货比三家，并从中发现这个连锁店的价格比较高。4、价格高了是什么原因？调查发现：是管控渠道与内部管理上成本提高导致价格上涨。……由此，一步步的询问也就把方案要做的事情提了出来。

　　第二，学会提问之后，更要学会做假设。对一方案的制订，为了达到长远的目标，就要不止一次地提出假设，在假设与否定中寻求答案，有时这个方案不止做一次，要连续做多次才能准确。如何才是准确的判断，就在于是否能够根据提问出现的问题进行“假设”解决。

　　第三，假设成功之后，通过组织的执行力把假设变为现实。从一个企业的问题出现，到这个问题得到解决，需要的模式不是非常复杂，只要两点就够了：一个就是需要企业的CEO要有鹰一样的眼睛，从而能在苍茫的大地与丘陵之间迅速的发现食物；其次，要有一个团队，他们象蚂蚁一样的勤奋，水银泻地，无孔不入，密切合作，并具有能驮动超过自己体重五倍的能力。

　　创维，人力资源经理要做好CEO这个HR总监的秘书

　　已经做了14年人力资源工作毕波，落户创维集团还不到一年，谈起在这个因为团队性跳槽而成为所有HR专家研究对象的集体里边的感受，毕波认为，在企业组织能力的建设上，既然，周良文提出了企业家要善于“模糊”的理念，赖易平强化了建设组织中的前期工作，那么，自己则可以从一个民企HR总监的身份谈一下自己的定位——要做好CEO的秘书。

　　毕波表示，在成本制胜的年代，今天的创维，其人力资源的成功之一就在于——协助CEO将业务规划在体系中贯彻落实，并建立跟踪系统加以保证。很多的人力资源管理者感觉摸不懂CEO的“晴雨表”，其实道理很简单，你所采取的所有措施应与CEO所期待的那样，能够给公司带来好的利益。

　　毕波强调，在企业里边，最高的企业领导首先是人力资源总监，其次，才是他的董事长或总经理的职务，而人力资源经理则是老总的秘书。其实，商业不讲理，所谓讲理就是利益。每个企业内的人的竞争与企业外的人的竞争都是利益的竞争。因此，人力资源经理就是及时地把你搜集到的可用信息报告给你的CEO，从而作出及时的决策。如果你做一个人力资源的报告，方方面面都搜集到的时候已过了几十天，那么，所有的都可能已经过时了，所以，做人的工作就是做及时的人的数据与信息的工作！

　　人力资源经理当然是管人的工作，但是这个“管人”首先就是要做到对事不对人。不要CEO说了一句话，你就头拱地也去干成；而对下面提出的问题，你就把放一边去。要做好一个人力资源经理。“没有辞退过人的HR经理不是合格的经理”，毕波说，某种程度上，HR经理有时也要扮演一个不用刀杀人的角色。因此，一个从未“杀”过人的人力资源经理未必是一个好的人力资源经理。

　　因此，作为“秘书”的人力资源经理，在公司要做好业务的动作就是利用人力资源这个工具通过自己创造性的工作，永远地把业务与前端的利益联系起来。事实上，在企业竞争的这个生态丛林里，不论是CEO，还是每一个员工，都存在着自己的生存危机，都需要去觅食的需要。有这样一个狮子和羚羊的故事：每天早上，羚羊一醒来，就开始四蹄抖擞，准备要提前跑起来，它只有比狮子跑得快，才可能不被狮子吃掉。而狮子也在每天第一时间疯狂越野，不停的锻炼的目的就是自己的奔跑能力最起码要比跑的最慢的那只羚羊快一些，否则，就将三餐无继。对于一个企业的组织以及CEO来说，这个赛跑的寓言同样适合。只不过这已经形成一个团队的力量。　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为广州日报赢周刊专题部主任，电子邮件： zhangtao1998@to.com

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