|
|
|
|
把CEO额头的“帘子”放下来 在民营企业还处于相当粗放式的管理当中，“一言堂”与“拍脑袋”决策体系往往造成团队智商的缺乏，反过来看，也正因为如此，在目前状态下，企业的CEO对人力资源体系的建设与关注也就直接影响企业的组织能力的完善与企业核心能力的延续，一个企业的组织能力包括组织结构、人才技能、文化价值观、管理制度等各个方面，是执行企业战略设想不可或缺的关键组织建设的一环。正为如此，现阶段企业CEO对企业组织能力的看法也就成为关键，而重中之重则更在于CEO对人的关注，世界管理大师詹姆·柯林斯说过，先找对人，才能决定做什么！任何卓越企业的成功飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是培养和留住好的员工。”惟有如此，也才能保证企业组织能力在执行企业战略中的成果与效率。那么，对于企业的CEO来说，关注人力资源之上的人力资本的建设又代表了什么呢？ 北电网络，CEO关注人力资本就是关注“美金建设” CEO如何参与管理人力资本是关系着企业基业常青的关键。对此，不同背景的人力资源专家有着不同的看法。 在人力资源管理领域已经工作了十几年，工作经历遍及国企、民企、外企等各种制度形式的HR专家——北电网络人力资源总监周良文表示，改革开放之初，小平同志曾经号召一部分人先富起来，现在也的的确确是有一部分人先富起来了，但问题是，去年的富豪榜上有名的，到了今年就不知跑到哪里去了，正是年年岁岁花相似，岁岁年年人不同，对这个各领风骚三两年的现象，有外国媒体评价——中国企业是短跑冠军，跑100米可以，但是，长跑就不行了，所以，国外企业可以几十年如一日按部就班的发展，而国内企业则是大踏步的前进后往往又是大踏步的后退。是什么原因造成了这个问题呢？关键在于两点：一是CEO，二是跟人力资本的关系。 对于CEO来说，周良文强调，这首先是要求这些CEO对自己而言，在企业发展到一定阶段后必须具备很高的商业头脑，从而高瞻远瞩，对企业的重要决策所产生的后果有着很好地把握，从而确定自己的每一个决策能否赚钱，以保证公司的盈利；另外，就是看自己的决策与战略是否对企业的品牌建设和企业可持续发展是否有利。 其次，则是看CEO对人力资本的态度。朱溶基唯一的一个对财务领域的题词就是：“不要做假帐”。是否做假帐，不仅仅是一个技术问题，也不仅是一个法律问题，从企业层面来说，还是一个团队对企业组织与社会组织的态度问题。一个企业的发展来源于它是不是有一支敬业的员工队伍。员工对他的企业是否忠诚，对他的职业是否忠诚，不仅仅在于他纯粹的从技术上为企业赢的微头小利，而要看到这种行为是否对社会忠诚，试想，一个不忠诚社会公德，不遵守国家法律的员工，皮之不存，毛将焉附，他又怎么会长期的忠诚于企业、老板和客户？ 怎样才能发现和培养员工的忠诚一直是企业的高层绞尽脑汁的问题。而能否达到理想的效果也确实是与总裁或者每一个员工的顶头上司直接有关。CEO对企业的员工不要吹毛求疵，毕竟，十全十美的员工实在难以找到，同样的道理，CEO 也存在这样那样的问题，所以，你如果暴漏了“做假帐”的问题，一个企业的组织能力也就必然因此被侵蚀。当然，“做假帐”是一个比较极端的例子，对一个CEO来说，从创业开始到规模化发展，与员工的交往也就逐步的存在这一个策略性的技巧，从而有利于企业的人力资本与组织能力的切合。那么，怎样才能密切而又有距离的发展这种关系呢？ 就这个疑问，周良文谈起历史上的一个反反复复在上映的现象：秦皇汉武时期的皇帝皇冠上都有一个帘，这个帘子就是不让下边的大臣看到他的真面目。同样的道理，我们的CEO也不能让员工全部看清你的脸庞。如果一个企业的老板或者CEO的一切都让员工知道的清清楚楚，也就真的可能会失去号召力和权威。所以，企业的CEO需要以人为本的人力资本战略，但也需要有效并以制度为保障的“帘子”来保证一个团队的组织能力的捏合度。 也许有的企业家会说：企业的操作我们靠的是数据，而不是脸蛋的真切与模糊，但是数据也是人做的，不可否认的一个现实就是，企业根据相关数据做决策时才发现，企业所有的财务数据无一例外是滞后数据。所以说：一个企业注重的应该是软数据——人，只有把人变成资本的时候，才会呈现几何级的效益。因此，CEO关注人力资本就是关注“美金建设”。 当然，从人力资本的层面建设企业的组织能力，就必须看到硬币的两个方面，CEO固然需要管理技巧，同样，从员工的角度进行换位思考也必不缺少。现在最让CEO头痛的一点就在于——人越来越难管了。这是摆在CEO面前的一个问题，既然存在新问题，就必须开发新的解决方案，这就是企业的开发——建立一个学习型的组织，从而让员工看到企业的远景，树立员工对企业的愿景也就是要让他们看到自己的未来。从而在学习中，建立人力资源的专业化，根据员工的能力来细分岗位以便于在组织上各按其位，才能环环相扣！ 当然，要细分岗位，并细分员工能力的工作也不是一踟而就的。周良文说的比较形象：这就好比栽萝卜一样，首先要挖好坑，然后再去找人，拿萝卜……，这是一个循序渐进的过程。经常听到有的CEO这样抱怨，我整天都在开飞机，可他们连拖拉机都开不好，怎么办？有的企业CEO也想对人力资源的开发加大力度，可是一旦面对利润等敏感问题，就把人力资源部都砍了。 周文良提到了这样一个故事：有一个企业的员工在听了他讲的课后对周良文表示：“我听了课后，就想要辞职了”。为什么呢？现在的很多企业家经常说自己能够造就多少个百万富翁，可是对手下的经理人、员工，却只管让他们放电，却不给他们充电。有的CEO常常在人跳槽后，骂这些职业经理人没良心，可有没有想一想，你让他跳跃的舞台就是那么的一个小水池，又怎么会留得下想成为蛟龙的他们呢？ 所有的CEO首先要把自己定位为企业的第一人力资源总监，所以，要关注企业的建设就必须先要关注人力资本的建设，只有如此，才能强化企业执行战略上的组织能力，人力资本的运用关乎企业的基业，它能够让你基业常青，也能够让你的企业一夜蒸发。今天还在陆地的企业，需要开拖拉机的人还是比较好找的，但是，当你已经飞翔在天的时候，你需要一个既能开飞机又能开拖拉机的团队也许就非常困难，保持企业活力的资本是人与对人的“卷帘”与“挂帘”的技巧。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
