怎样整合与变革　　　

　　整合与变革的进行需要良好的沟通和观念的认同，清理心理上的障碍。一则整合和变革确实是要打破旧有的框架，去构建一个新的框架。但是整合和变革不是完全抛弃旧有的框架，而是去粗取精，继承原有优势，扬弃旧有的弊端，以期在新的管理框架下实现销售收入的增长。二则整合与变革不是搞大一统，一刀切，而是合中有分。整理现有资源，该合的合，该分的分。某些管理职能虽说合并了，但财务核算不会合，业绩考核决不会乱套。三则整合并非一朝一夕的事情，不能做毕其功于一役的幻想，要做好长期战斗和短期阵痛的思想准备。而且要明白和理解整合与管理变革所带来的效益，也不会就是立竿就能见影的，但他会产生长远的、永续的效益。

　　整合的第一步是管理职能整合。是逐步把现有营销体系归并到统一的机构进行统一管理，统一决策。

　　一、重组架构，规范流程，建立信息反馈系统。

　　在该公司过去的组织结构中，有很多机构庸仲、人浮于事的现象。更有信息阻塞的现象。信息对于一个企业的重要性好比人的耳朵和眼睛一样，人如果没有了眼睛和耳朵，这个人将是一个废人，一个残废人，他是需要社会负担的。企业失去信息的收集和把握后，就好比一个残废了的人，这个企业则只有死掉，因为没有一个机构和组织会去负担一个企业，去给企业发福利。因为信息的不畅通，在一线获得的客户信息资料，客户的需求，没有及时上报，也就并没有及时形成、转化成为公司的销售。所以要规范流程，建立信息反馈系统。流程要逐步达到程序化，格式化。什么事找谁，谁做什么事，怎么做，清楚明白。所建立的信息反馈系统一是要自下而上的建立；二是要明确职能责任；三是要有有效的管理和考核措施。只有这样才能建立起一个完善有效的信息系统。那么如何考核呢？主要从定性和定量两个方面进行考核。除了数量指标是考核员工工作业绩的的重要指标以外，还有一个重要的信息成活指标（成活指标=有效信息数量÷信息总量）的量化考核。而有效信息是指信息名单反馈到市场部后，通过相关责任人的追访洽谈，形成实际工作业绩或者说最终达成了交易的信息。信息的及格率、优秀率的确定可根据各个公司的具体情况而确定。

　　为改变机构臃肿、人浮于事的现象，建议XX经贸发展公司在组织结构上作出调整，将公司大客户部、主城区、二级片区合并成立业务部。合并拓展部和市场部，成立市场部。从组织架构上保证了公司内部能形成信息共享化，也更有利于整合利用好ERP软件给公司信息系统建设提供的基础和条件。

　　二、 改革物流部，强化其职能。优化进货渠道，改良产品组合。

　　公司的产品库存结构不合理，产品的组合和新产品的引进存在明显的问题，市场的需求、新产品的引进和新产品的推广销售是脱节的。特别是公司在快速发展时盲目地引进了许多滞销产品。这些都是因为物流部门工作人员在引进产品时既不专业也不专心的原因造成的，光一味的埋怨指责、批评是没有用的。

　　治病治根，为了彻底改变这种现状，我们在推行“谁引进谁负责”的管理原则的基础上，将新产品的选择、询价、比价、谈判、试用、评比、评估等等工作从物流部门剥离出来，由新成立的市场部来做。市场部完成评估评定后，经领导签批同意，最后再回交到物流部去完成采购、入库的工作。因为新产品的选择，到试用、询价、比价、评估，是否在同类型产品中是最好、最适合的，价格最便宜的产品，是否是适销对路的产品，这个过程是一个系统工程，需要专业的知识和扎实的营销功底。不是拍脑袋、拍大腿、拍胸脯“三拍”干部决策出来的，她是建立在理性、专业、专心的基础上的。只有这样，才可能将我们引进产品的风险降到最低，确保引进一个，成功一个，给销售人员提供良好的弹药去冲锋市场。真正做到产品具有足够的市场竞争力。从而逐步完善优化好进货渠道，改良好产品的组合。锻炼和积累能力向专业化公司的方向发展。

　　三、销售部销售队伍的改造、培训和提升

　　1、总的目标和方向

　　培养一支能征善战的专业化焊材销售队伍是提高公司市场竞争力的保障之一。培训有两个作用，一是教会销售员怎么去做，二是让销售员做得更好。培训原则：加强培训的针对性，控制功利性；形成系统的培训体系，保证培训持续进行；将培训效果、考核与个人收入、升迁相结合。对销售队伍分层次、分阶段的从几个方面进行培训和教育：从业者心态素质，业务知识的培训，销售技能的培训，管理技能的培训等等，做到有的放矢。介于此，商家设立了专职的培训总监来负责这件工作。培训多采用企业内训为主，厂家副总出马帮助培训训练。层层培训，分级考核，领导挂帅，发挥优势，辅导培训，全员参与，籍此改善员工的精神风貌，提升团队素质，培养成为一个学习型的组织。

　　2、市场有没有捷径

　　记得小学课文里曾经讲过这样一个寓言故事：有两个和尚一穷一富，都想到遥远的南海去取经“进修”。其中富和尚因为惰性十足，总是梦想和期待捷径的出现，最终没有去成。而穷和尚却意志坚定，脚踏实地，克服重重障碍，最终到了南海修成了正果。这个故事说明的哲理我们都知道。同样，市场的多样性决定了我们必须沉到一线，春种夏收，一脉相承。等“捷径”走，等“模式”套，“坐销”、在办公室“等、靠、要、吵、闹”的话，只会永远被市场牵着鼻子走，永远也把握不了市场，占据不了市场的主动。　

　　面对没有危机意识和紧迫感、压力感的销售人员，我们适时采用了负激励措施，即推行“末尾淘汰”的竞争机制。即每月进行考核评估，凡连续2个月个人销售业绩排名公司倒数第一的销售员便自动淘汰。每月进行评比、分析、张榜公布。通过末尾淘汰的竞争机制来激发销售人员的个人销售潜能，发挥他们的主观能动性。在这个阶段实施推行“末尾淘汰”的竞争机制，刚好有效的扼制了公司“坐销”现象的漫延，刹住了“等、靠、要”歪风的出现和生长。　

　　3、激励机制与考核方案

　　编制、设计XX经贸公司新的考核办法。使它具有合理化、科学化，能激活销售队伍的热情和激情，能使每位销售人员充分发挥个人的创造性和主观能动性。销售人员考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。同时要把考核结果与个人发展结合起来。

　　一般仅从业绩去考核销售人员，显然是有失偏颇的。这里设计出了一套新的考核指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。第一项指标是销售计划完成率，指销售部经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。第二项指标是考核销售经理管理的营销人员的达标率，销售经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些销售经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的销售经理。这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率和项目其他工作人员的达标率的。第三个指标是销售费用使用率，所谓的销售费用使用率，就是公司给项目部的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。第四个指标是信息系统管理，这个信息系统管理，包括业务人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供相关的营销信息和营销决策。更关键的是，如果销售经理从不在信息系统上下功夫，公司对经销客户及较远的直接客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。第五个指标是工作态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。这个指标体系的设计思想，是把销售经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。第六个指标则是考核衡量销售人员所管辖的客户的流失率，这是要求销售人员必须要时间精力去维护重点客户和培养客户忠诚度。

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