四、革新客户管理工作

　　XX经贸有限公司作为厂家的一家大型总经销商，厂家应该借此机会和XX经贸公司一起，建立起一个统属一、二、三级经销商的开放的市场，一个开放的经销商系统，让各级经销商、各个组织间相互依赖，甚至是相互融合。

　　1、对经销商网络进行动态的分类管理，建立“销售漏斗管理模式”，开发储备新经销商，淘汰落后经销商。

　　根据二三级经销商的态度和能力将经销商分为重点培育、可用的和不可用的三类，对后者坚决淘汰。对重点培育的经销商进行大力扶持。其次将可用的经销商分为必须培训的和必须改造的，对于前者要求无条件接受培训，反之予以淘汰；对于后者的工作重点是帮助他们建立业务队伍，提升其管理和信息功能。同时如需要，可依据经营能力重新确定其业务区域或细分市场。　

　　对经销商进行系统、专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。对分销商进行专业培训，培养他们的综合素质，如管理、营销、产品、技术等方面。

　　2、确定客户档案的内容和作用

　　把客户档案作为对客户、对市场的管理手段和管理工具。客户档案的内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况，区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游二三级经销商意见、客户策略等等，全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。同时建立全面的经销商和终端用户档案，从上游到下游逐步完善，使企业的管理幅度逐步向终端用户延伸（这个档案中必须包含经销商的下游终端零售商客户），从而利于厂、商最终控制市场。

　　3、推行“XDY家庭”计划

　　为了进一步完善渠道政策和渠道的层次提升，由厂家发起，和商家共同推出“XDY家庭” 渠道计划，把厂商和总经销商、各二三级经销商的关系提升为一体化的联盟关系。其中厂家作为原始产品的生产者和供应者，它通过总经销商来出货，各二三级经销商则是厂家和总经销商的“销售队伍”。以这种眼光来看待经销代理商，各经销代理商则会更有安全感和归属感。　　

　　4、渠道激励政策

　　由厂家发起设立针对二三级经销商的，除了常规的销售奖励之外的包括返点、培训、形象支持、终端陈列等在内的“合作伙伴”奖、超过五年合作期的“风雨同舟”奖等。

　　5、推行经销商动态积分管理

　　每季度由公司市场部汇同财务中心按照客户的购货、付款情况，结合公司的获利情况对客户进行授信，不同等级的客户享受不同等级的授信待遇。这个信用额度是动态更新的。

　　以上这几大块资源整合互动后，流程合理顺畅，职责清晰明了，加上有效地管理，执行到底的决心，将公司带上了一个新的台阶。当然，这些整合与变革也曾带来过阵痛，触动过某些人的既得利益，甚至在短期内也影响过销售收入的波动。好在触动的是本位利益，是某些个人的私利，虽然有阵痛，但阵痛过后却是气血通顺；是阴雨过后的绚丽彩虹；是厂商更为紧密的合作关系；是令竞争对手叹息的稳固的市场地位；是厂家控制经销大户于无形的至高境界。　

　　原载：《销售与市场》杂志2004年第六期上半月刊

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