目前松下正在进行大规模的转型计划，这说明松下中国的肌体已经发生和潜存着一些病变。根据中医学原理的“望、闻、问、切”四诊法进行推断，松下的“病”也大致可以进行如下分类：

　　技术上缺乏创新，亦步亦趋，落后于竞争对手。松下在中国与松下在其他市场一样，严重忽视新技术，对于中国市场消费产品的趋势没有适应性，导致赚取的利润日渐微薄，而近两年来松下诸多产品在中国市场上掀起的降价即是其营销乏术的具体表现。

　　索尼、松下一直都是中国家电业的榜样。盛田昭夫和松下幸之助的传奇故事，也一度是中国企业家的第二本“孙子兵法”。松下在二战后飞速成长的时候，非常重视产品的质量和营销，但是对于独创性的产品和技术的投入却总是比竞争显得较为缓慢，这种状况甚至到90年代都没有得到大的改变。在日本同行中，松下公司素有“模仿公司”的雅号。曾对松下公司有过专门研究的国际经贸研究院王志乐教授发现，电锅是日本电气化热潮掀起的重要标志，它是东芝公司1945年率先推出的。在日本率先推出并大量销售黑白电视机的是夏普公司。三洋电视机公司则在1953年最早推出喷流式洗衣机。从1953年到1963年，日本先后推出晶体管收音机、收录机、彩电、冷气机、电炉等，均非松下公司首创，而松下电器公司的产量和销量却常常做到最大。当时松下常挂在嘴边的一句话是，“我们开发技术落后，但生产技术和销售技术必须领先。”所以日本人常常用“技术的索尼，经营的松下”来概括这两个企业的特点。在中国市场亦是如此，比如平面直角彩电的较量，松下不仅在中国，在全球范围内都一度落后于索尼，形成市场的被动。

　　松下片面追求模仿与跟进策略，忽视研发投入使松下在中国从来都是一个跟进者，而不是一个领先者。实际上，目前国内市场上松下的诸多产品仍然是以前在日本国内的产品，缺乏大的技术革新与创造。从日本松下数年来的市场操作中，我们也应该认识到，立足于简单模仿制造业是没有长久竞争力的。松下的业绩也证明了这句话。在进入中国市场比较晚的LG等企业，已经开始在中国市场投放在欧洲市场流行的滚筒洗衣机，而松下在中国却一直以波轮洗衣机为主。最近才宣布进军已经被海尔已经早已牢牢占领的小容量洗衣机市场。

　　忽视管理创新和策略创新，在激烈的市场竞争中反应迟钝。松下臃肿的事业部制和终身雇佣制直到去年才被废止，而松下高成本、低效率的营销网络与中国家电企业的人海战术又何等地相似？在中国，松下2002年也才开始废除事业部制度。松下电器的经营单位的组织体系是由商品划分的事业部来构成的，这造成了松下集团内部在中国出现很多重复投资、经营分散的现象。松下所涉及的产品几乎每种都有两个以上的松下公司在生产，这无疑增加了投资成本、品牌建设费用和市场推广费用，导致管理创新滞后，使整个松下在中国反映迟缓。松下电器在中国投资了50多家公司中，生产型占了42家（合资33家、独资9家），销售公司4家，另外还有一家物流公司和两家研发中心，整体累计投资金额70亿元人民币。松下事业部制度在中国已经根深蒂固，整合必将是一件“脱胎换骨”运动。未来能否成功推行，尚待进一步观察。在缺乏技术创新的时候，管理创新和策略创新更应该提上议事日程。

　　松下中国整体定位模糊，没有真正占领消费者的心智资源。根据一份权威数据调查，SONY是在中国被消费者的提及率是60%，而松下只有10%。导致出现这种结果因素有：第一，松下在中国的各个公司各自为政，在以前松下中国有限公司只是为各企业做为综合支援公司在中国对在华松下各企业开展法律、财务、质量、技术、公共关系的支援活动，而不是统一的形象，所以各个投资公司自身宣传和形象不一致，不能给消费者一个清晰的定位。第二、松下的各个产品价格定位存在着较大的差异，一部分产品走高端路线，一部分产品走中低端路线，并且时常伴有价格战的发生，对品牌的形象损伤严重。比如松下冰箱的价格定位是中低端产品、而洗衣机也是中低端产品，而松下的电子类产品彩电等则属于高端产品。第三，松下的产品独特卖点不清楚，导致松下的产品在市场上从技术与功能上来说竞争优势不明显。最近松下的冰箱对外宣传是“超节能、全无氟”，而这个概念在5年前就已经被中国的企业广为传播了。

　　松下在中国市场的竞争优势不明显，没有形成自身独特的持久的竞争优势和核心竞争力。松下的彩电虽然曾经占有国内市场较大的市场份额，但是近几年中国厂商正在大块大块地吞食着松下的市场。国内企业与欧美品牌流通企业联手，出口急剧增长。国内品牌实力也正在逐步增强，技术能力也与日俱增。欧美和韩国的企业在一些领域也是很强大的。如果松下还认为松下在中国还拥有中国厂商所没有的品牌实力和技术能力而不加警醒的话，松下终将走向失败。

　　管理大师迈克尔·波特谈到企业竞争优势的时候曾提到三个策略：成本领先、标歧立异（即差异化战略）和目标聚集。聚焦战略则分为成本聚焦与歧异聚焦。松下目前在产品成本上并不具备像国内企业的优势，尤其低程度的本土化使企业在中国启用大量日本籍的员工，致使成本上升。在产品的差异化上，松下鲜有非常差异化的产品与营销。在聚焦战略上，松下则采取了分散策略，而并不象SONY只把自己定位于电子类的产品上，形成自己的核心竞争力。所以松下在中国目前的整个战略实际上是缺乏持久竞争力的，在竞争优势是模糊的，可以被稀释的。

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