松下初露端倪的策略调整应引起国内家电企业的广泛重视。根据笔者对于松下多年的研究，笔者认为松下应从以来几个方面重新调整中国战略。

　　第一，产品重新定位，塑造综合品牌形象。所谓定位，就是让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或者某种特性的代表。这样当消费者产生相关需求的时候，便会将该定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个位置。长期以来松下由于其多品牌的市场运作、白色家电和黑色家电在定位上的差异、产品价格体系的混乱等因素，导致松下中国形象在消费者心目中比较模糊，以致于中国消费者对松下究竟是一个什么样的公司并不是很清楚。 实际上没有明确定位的产品和品牌的企业是不会长久的，也是很难有竞争力的。

　　根据松下的产品实际情况，以笔者之见，松下应该把自身定位于为广大消费者和社会主流人群服务上，而不应该是一种“贵族”产品。正如前文所分析的那样，松下产品高、中、低定位不一致。所以在新一轮战略调整中，松下必须对其各个产品的定位进行取舍，从而使“取舍效应”发生，保护松下不受来自于竞争对手的侵袭，占据消费者的心智资源。比如说西门子家电在中国的定位是高端产品，并且对产品的定位进行了取舍。这样，在伊莱克斯企图模仿与跟进的时候，西门子已经占据了洗衣机行业滚筒的高端消费群体，而伊莱克斯的洗衣机在市场上一直乏善可陈，同样在冰箱行业西门子和伊莱克斯的竞争也是如此。

　　第二，以差异化战略为主，成本优势为辅，建立起松下在中国的竞争优势。中国的优势表现为10倍于日本的劳动力和只有日本1/10的工资水准，但松下比其它公司更彻底地意识到，普及型的产品不在中国生产就无法生存。松下电器最近公布的中国业务战略集中体现了充分利用中国厂商的竞争力，以中国为核心，从根本上改变全球生产销售体制的思想。松下精神的支点就是向大众提供大量的优质产品。引用松下社长的话说就是“赢得主战场”。无论遇到怎样严峻的通缩，都可以依靠大众产品来面对面地较量并获得胜利。同时日本产品的技术与研发水平仍然在引领着世界潮流，尽管日本公司因保守而一度失去竞争中的有利地位，但松下未来可以利用其正在兴起的技术力量对产品加大创新，在中国市场进行差异化的营销、差异化产品等歧异性策略以争取新的“雄起”。还可以利用其在北京与苏州的两个研发中心为松下在中国市场提供差异化的产品，以增强其竞争力。实际上在差异化的产品策略方面，我们建议松下可以多学习西门子的差异化的策略。在成本策略上，松下可以将其在中国以外的发达国家建立的没有竞争优势的产品转移到中国来，充分利用中国低成本的劳动力。在实现在中国本土的生产、销售的同时，把具有较强价格竞争优势的产品出口到其他国家，构筑以中国为轴心的全球性生产与全球销售体系。同时加大在中国的零部件的采购，在核心功能部件与涉及外观的部分也打破禁区，开发为中国著名公司（如格兰仕与美的）的供应商资源，大量采用中国产品，等等。这些策略都将增强松下的成本优势。

　　第三，整合营销渠道和营销体系。整合中国的分销渠道，增加分公司代理松下电器在中国产品的销售权。统一销售渠道，加强于本土具有良好分销渠道的企业进行合作，提高渠道效率。松下各个分公司统一进行整合，在中国实行独资运作。松下在中国独资前的最重要的一项工作就是对于在中国的分销渠道进行重新整合和统一。这样可以使松下以前单兵作战的各个产品联合起来，统一控制渠道，同时扩大整个松下产品渠道的容量，减少和节约与经销商的谈判成本，增加松下品牌对经销商的影响力，增大松下品牌在经销商销售额的比重。在整合自身品牌的同时，松下也必须积极和国内具有良好渠道优势的品牌进行合作。2002年松下与TCL签署了渠道合作协议，松下看重的是TCL庞大的销售网络，包括农村网络的渗透力。而从实际上来看，双方对于目前的合作的程度与进程并不是很满意，所以未来有待加强。对于松下在中国的独资之路，由于松下在中国的合资公司有30多家，所以异常艰难。但是松下的独资本一旦实现，对于松下来说，其在华的市场效率与赢利能力将会大大提高。

　　第四，开展“瘦身”运动，增强整个企业的核心竞争力量。任何一个跨国公司进入一个新兴的市场必然都要经过：试探性的投资——扩大投资——大规模资本投入与并购——战线收缩（退出非核心竞争领域与无利润区域）。实际上包括松下在内的诸多跨国公司在中国已经陷入了这种投资循环圈。松下目前在中国的产品种类之多，基本上涵盖了家电业类的所有产品，从冰箱、洗衣机、空调、彩电、音箱、小家电、热水器、微波炉等。松下在中国的产品表现为如下情况：第一，在市场运作中，成为该产品类别中的领导者和第一阵营的并不多。根据中怡康的数据显示，目前松下的产品只有洗衣机排在行业第五、冰箱排在行业第十，微波炉排在行业第五，其他产品均未进入行业前十名，这种情况出现导致松下在该产品领域的优势并不明显。第二、松下目前已经存在的一些产品类别中，有一些产品将会逐渐从微利到达“无利润区域”，这对于松下来是说犹如“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。第三，松下目前正在进行独资运作，而在独资运作的过程中，有些合资企业不肯“归降”。这三种情况下，将会导致松下在中国的一些业务单元将呈现缩减与收缩趋势，松下将会从一些没有利润贡献的产品或者没有竞争力的产品类别中逐渐退出，逐渐构建有核心竞争力的产品和领域。这跟伊莱克斯目前在中国的一些调整有些类似。

　　松下日本总部2002年就已经提出，原则上2003财年之前全面撤离投资利润率达不到零以上的业务。这是松下中村社长为核心制定的中期经营计划中提出的目标。但是松下在中国还没有起步，并且对于松下来说中国战略的重新规划与业务单元的收缩，构建松下中国的核心竞争力仍然有很漫长的路要走。

　　相关链接：松下在中国投资历程　

　　时间　　　　　　　　　　　　　　　　　投资项目　

　　1990年　　　松下电器综合电子技术展在北京、上海、广州设立服务中心　

　　1987年　　　合资第一号：北京·松下彩色显像管有限公司设立　

　　1992年　　　北京松下通信设备有限公司等3家公司设立大连事务所　

　　1993年　　　松下·万宝（广州）空调有限公司等8家公司设立　

　　1994年　　　松下电器（中国）有限公司设立，中国华录·松下录像机有限公司等7家公司设立　

　　1995年　　　北京·上海·广州服务技术中心设立松下电器（中国）有限公司人才培训中心　

　　　　　　　　无锡松下冷机有限公司等12家公司设立　

　　1996年　　　松下电器机电（上海）有限公司设立　

　　2001年　　　上海松下等离子显示器有限公司成立，松下电器研究开发（中国）有限公司设立

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13327796626，电子邮件： flagflying@vip.sin.com

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