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团队跳槽，谁笑到最后？ 中智上海外企服务公司对5000多位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现，有一成多属于团队跳槽。当一次次的团队跳槽事件从传言中走出并逐渐真相大白之后，好事者们自然会丧失了兴趣而一哄而散，剩下当事者仍需面对今天所做的决定与承诺背后长久的未来。一次跳槽行为的整个过程中包含的主要元素有三个：人才流失企业、接纳人才企业以及人才本身。而由于团队跳槽的行为是以集体的方式出现的，实际上事件中各个主要元素需要面对的事实以及受到的影响都因为这种集体行动的方式而被放大了。所以，在这类事件发生之时，参与其中的任何一方都需要在恰当的时候做出恰当的决定。 日前，经济观察报记者专访了北京大学光华管理学院ＥＤＰ中心副主任吕峰博士以及科锐咨询公司合伙人袁铁一，他们对团队跳槽事件中的团队流失企业、接纳团队企业以及跳槽团队本身的对策进行了分别探讨。 人才流失企业：冷静交接班 在团队跳槽事件发生以后，人们最终都会把关注的焦点放在究竟是何种原因造成人才团队不愿意继续现状而另寻出路的问题上。而面对团队流失的诸多不良影响，彻底的沟通、对事实的公开以及冷静决策是将影响降至最低的有效手段。此外，在日常经营过程中的防范工作也是必要的。 经济观察报：造成团队跳槽现象的原因主要是什么？ 吕峰：造成这种现象的主要原因有三，首先是公司高层的人事变动和公司发展策略整体的调整，使得公司的经营理念和公司的文化发生很多变化，而这种变化是现有团队所不能接受的。比如一个副总或者一个部门经理，他手下的人都认可他的领导方法、思维方法，这些人通过3、5年形成了一个小氛围，刚开始的时候是适合组织大氛围的，但是当管理者变更了，组织文化发生变化了，可能会和小团队的文化互不相容，持续下去对他们没有任何好处，就会选择离开。 此外，团队在发展过程中对自我定位膨胀过度，还有就是企业间挖角方式的变化（从挖单个人到挖整个组织）也会造成这种现象。 袁铁一：原因我想有几方面，包括企业的产品市场发生转型；企业发展的速度和个人能力不匹配；个人职责和权利的变化导致团队的流失。具体而言，有的是很直接的一些原因，比如上层的管理团队变化了，老板换人了；或者企业发展到一定程度，体制却不匹配，不再能够吸引这个团队，他们的成就感不强了；还有就是企业发展到一定阶段有新的资本介入，资本的力量会导致这个公司下一步方向发生变化，对这种变化有的人认同，有的人则不认同。 经济观察报：当一个企业面临团队走失的时候，最直接导致的影响是什么？ 袁铁一：如果是一个骨干力量的团队走了，会直接导致核心的流失，客户群的流失，还有公司里士气涣散。 吕峰：团队流失时，不仅影响组织士气，还会影响组织形象、组织的信用、企业的财务和金融等多个方面。 经济观察报：那么，当这类事情发生的时候，如何将影响降至最低？ 袁铁一：微软在以前高群耀离职的时候做得不是特别好，但是当唐骏走的时候，微软应对得很好，这样唐骏出去之后可能就不会再写书了。不管是非在谁，对于企业来讲，应该善待离职的人，即使他的决定是错的。和即将离职的人做一个很好的沟通，让他走的时候比较有面子，他也许对以前的企业有积怨，但通过这种办法可以把积怨程度降得更低一些。另外，这些关键员工走的时候，我们要与关键的客户群或者公司的技术骨干进行一个很彻底的、面对面的沟通，把公司目前面临的困难或者状况说一说。还有就是事实要公开，不要遮掩，要对现有团队有一个交代，免得他们猜忌，越猜，这种事情影响力越大。 吕峰：有人离开的时候，老板一定要沉住气啊，在这种突发事件面前，是不能做迅速决策的。迅速决策，往往都是失误决策。这是我的个人观点。中国有三个字叫“推”、“拉”、“拖”，这符合太极原理，这个时候迅速的变革不可取，硬碰硬是会被摧毁的，你得沉住气，一两个月没有总经理会怎么样啊？可以由董事长代行总经理职责。在这个过程中间，很多利益团体会跳出来，你得认真去辨别，别着急，要看看清楚再决定。这个时候更高层的领导要很强势的。 经济观察报：在这种危机发生之前有没有防范的办法？ 吕峰： 你看外边晴朗的天，我说马上下冰雹、下雨你信吗？任何事情都会有先兆的。团队跳槽也有先兆。比如说跳槽团队里的领导者，他会越来越嚣张，从言谈举止你能判断出来，从他们频繁密切的活动你也能看出来。我想每一个领导者都是很聪明的，他都是会去做一些事情，避免树敌，瓦解离心团队，或做好备份。一般在大的公司里面，都会有人才梯队建设制度，未雨绸缪做好人才储备就不至于让公司陷于被动境地。 还有一个比较好的方法就是董事长可以增加自身品牌的价值，或者企业品牌的价值。中国的媒体总是在说，要塑造职业经理人、企业家的品牌，但是现在需要强调的是塑造组织的品牌，就拿北大来说，即使北大的教授都走了，北大一定没事，因为北大的品牌不是属于某个个体的。 袁铁一：一个企业里应该有人力资源风险管理的体系，包括几个部分，首先就是为员工进行职业生涯规划。一个人在一个企业中做的时间比较长，企业和个人的工作、生活会结合得紧密一些，所以就涉及到一个问题，他3年、5年后的未来，企业是不是很清晰地告诉他了；第二，对于企业来讲，任何职位都应该有个继任计划。摩托罗拉、ＩＢＭ、ＨＰ都有类似制度，如果一个人要被提升，他必须培养出一个人可以坐到自己现在这个位置上去，如果没有这个人，他就没法被提升，所以，每个管理者就会很刻意地去培养下面的人。自然而然的，如果他走了，跳槽也好，升迁也好，对企业的风险就会降低；第三，企业要有一个长远的规划，要结合这个规划分析目前的管理团队，由此预测企业未来可能要面临的问题并提前寻求解决方案。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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