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沃尔玛向“左”，家乐福向“右” 7 上页：第 1 页 谁更值的信任？沃尔玛>家乐福 刘静从来都不在家乐福买面包和熟食，因为之前她看到中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样。而这一情况在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类。即便是他们再如何解释事件的偶然性，但在深圳和沈阳家乐福在信任度上的得分远低于沃尔玛。湖南长沙的陈女士花65元在家乐福超市购买了一把防盗锁。结果却发现邻居的钥匙居然可以轻易地将该锁打开。更让人吃惊的是，其他片状物插入该锁后，都可以自如地开关。面对如此劣质的“防盗锁”，家乐福超市却向她出示了一张该锁的合格证。还是在这家店里，消费者买到了假冒的“绿力胶囊”。看来这一切并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。有业内人士指出家乐福商品的频繁“出事”和他们对待供应商的态度有关，“没有人会做赔本的买卖，入不敷出的各项费用，供应商只能想“办法”把钱找回来。“。如果更多的供应商不得以加入想“办法”的队伍中，最终倒霉只能是家乐福自己。 其实商店的信任度还和很多因素有关，比如它的售后服务和商店的社区形象。家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛。他们的墙上经常贴着“促销产品，概不退还”等不符合消费者权益法的条款。 即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字，麻烦之极。这种做法从商店角度或许能控制成本，但仔细想想购物者会把没有退还了货物的怨恨如何发泄？他又会怎样向周围的邻居诉说这件事情？家乐福的CEO说到：“顾客非常聪明，你不能欺骗他的。他每天都评价你，当你卖给他们好价格和好质量的东西，他们会满意。当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。什么是最重要的？就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。什么是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。”显然，家乐福中国的员工并没有听到这席话。而沃尔玛的却在今天3·15消费者权益日围绕“诚信·维权”开展了一系列丰富有趣的活动。另外它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。正是因为它这种不懈的努力，沃尔玛获得了当地的“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最喜爱的超市”多项荣誉。 信任是需要重复体验和长间积累的。但破坏起来可能只需要一件事情一个小时。 谁购物更方便？沃尔玛>家乐福 在刘静有车后，去家乐福的次数就少了很多，因为那里实在是太难停车。由于家乐福更多的把店开在闹市区，所以停车场面积实在有限。在深圳，沃尔玛宽敞的免费停车场吸引了更多有私家车的高消费人群。大凡去过家乐福的人都会为在收银台前排长队感到厌烦。而这种情况在过年过节的时候更为严重。造成这种情况的主要原因是开店前期对客流严重估计不足，收银台设计不合理，管理不规范。消费者对沃尔玛的购物方便性也同样不满意、，但比家乐福稍好。它提供了宽敞的通道和足够的购物车，方便购物者在店内走动。而在家乐福有时候你连个购物篮都找不到。 更大的面积是新开门店的趋势。研究表明越来越多的门店为了提供购物者“一站式”购买的方便，平均单门店面积已经从8000平米增加到12000平米。但问题是如此巨大的市场，人们要想找到自己需要的东西越来越难。为方便着想的店面反而不方便了。在家乐福它往往把黄金地段拿出来卖给出价最高的供应商。因此你经常在进门的家电区迎面碰上“脑白金”的堆头和促销小姐，让你怀疑是不是走错了地方。 从上述购物者对商店的各方面评价综合来看，家乐福在价格方面占有优势，但是在可信程度和购物的方便性方面却是沃尔玛领先。如果打个比方，家乐福象位不太注重信誉的“时尚女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”。因此判断未来“女士”强于“先生”或者相反都很难有说服力。他们这两种不同的定位或许都可以通向罗马。但是有几件事情是肯定的，对于“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”的家乐福来说如果在购物者的“可信度”上依然没有改进的话，来的再早跑的再快也没有用。从家乐福近来频频发生的“事故”，和对事故处理的态度来看，它并没有把“可信度”当回事。而这种“可信度”的影响力会随着消费者的成熟度增加而增加。事实上家乐福在发展中国家更会“混水摸鱼”，到了成熟市场反而失去优势。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出。沃尔玛的问题在于如何迅速扩大规模发挥供应链的优势，真正做到“天天低价”。从最近它的开店速度，我们可以相信它和家乐福在中国的差距会逐步缩小甚至超出。但它完全可以做的更有力些，收编和改造“好又多”或其它类似零售到的确是个办法。这么做一来可以减少价格的“捣乱”份子，更重要的是和家乐福拉开差距，在采购上获得绝对优势，重新树立价格形象，抢回购物者。 其实从消费者对家乐福和沃尔玛的评价一方面可以看出两者的竞争激烈，另一方面其实是一种共存关系。“卖掉”并非是本土的零售商唯一的出路，如何利用购物者的喜好做出特色才是生存之道。其实很多的本土零售并不弱，去年成立的百联集团仅商超事业部就已经达到485亿的年销售额，这一数字是家乐福和沃尔玛在中国总和的两倍还多。即使是第二梯队的华润万佳、好又多和物美等在某些方面也更有优势，在不少城市他们的商店胜过两大巨头。模仿沃尔玛向“左”还是学习家乐福向“右”都不是办法。最关键的还是从购物者出发找到自己的优势市场做出特色。 原文已发表于《环球企业家》杂志2004年6月刊，此处为完全版发表时有删节。未经书面允许，请勿转载 作者系合智咨询合伙人。合智是一间行业领先，致力于购物者行为研究和运用的咨询公司。电子邮件： xs2005@soh.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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