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坚定不移地进行定制革命，根除传统分销模式的顽疾 7 上页：第 1 页 我们通过眼前的事实和深入的分析已经看到，国内服装行业因为分销模式的老化已经到了最危险的边缘。问题不是要不要变革，问题在于如何进行稳妥进而是彻底的变革，以消除自身的顽疾。 虽然我们往往会建议国内大中型服装企业由品牌成衣最终彻底走向全面定制，但仍然需要兼顾企业的现实，逐步进行有序的变革。就跟消除“将军肚”往往首先结合运动瘦身一样，而不是一味的绝食。 一、分销渠道的简化瘦身： 对于那些传统分销体系非常健全和庞大的服装企业而言，首先必须也是可以做到简化流通过程，尽量缩短流程长度，使分销体系扁平化。这种流程简化和体系扁平化因为有了现代信息和现代物流管理技术，而成为可能。多业态终端体系应该成为新分销体系的主体和上端，而不是处于客体和底层的位置。这种变革将带来服装分销渠道的根本性变化，分销流程回归到最简单的模式：生产商—终端—消费者。 意丹奴就是这样的例子。1996年创立的意丹奴，凭借其品牌运作能力和独有的特许经营体系，构建起生产商—终端—消费者这种简单从而可以快速复制的分销模式，短短三年的时间，就发展到一百多家加盟商。意丹奴很容易找到很多服装制造商为他加工服装，吸引了很多个体服装销售商从大商场中跑出来，加盟意丹奴特许体系。2000年意丹奴的销售额已超过了2亿元，成为中国服装界的一匹黑马。可见，以低成本、高效率的分销模式正成为在激烈服装业竞争中崛起的最有效手段之一。 二、打造适时的反应系统 从变革的目的来讲，分销渠道的简化瘦身并不是为了使之快速和容易被复制，而是为了分销体系的快速反应。比快速反应更高的境界是适时反应，即几乎在信息源发生的同时完成信息真实有效的传达和信息管理。 在传统分销体系和落后的技术条件下，无论是适时反应还是快速反应，对服装类产品都是非常困难的，甚至是绝无可能的。因为任何以SKU（Stock Keeping Unit――库存单位）定义产品（即以款式、颜色、尺寸定义一件产品）的企业，其经营管理都必然会很复杂。服装企业就属这种类型。大量的SKU使得信息传达和信息管理的复杂性成指数倍地上涨。企业每天要处理着成百上千的SKU，管理无数的款式、颜色、结构、型号、偏好、特殊标识、交货时限等着非常庞杂数据。而把这些庞杂的数据精确地分解到的市场预测、材料采购管理、生产计划和分销管理就更令人类头痛不已。 今天，信息技术的发展为我们快速和适时反应的提供了保障。使我们能在整个原材料采购、生产流程、财务体系和分销体系中建立适时的信息化管理工具。 拿美特斯邦威来说，它于1995年开始建立一个简单的仓库信息管理系统，逐步让美特斯邦威数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上的数据，变得简单、适时和规范化。从此，美特斯邦威开始了用IT探索商业模式改革之路。1997年美特斯邦威开始在专卖店推广使用收银系统，进而慢慢地从收银系统升级到业务系统、管理系统。1999年美特斯邦威在全国的三百多个店都纳入了信息化管理系统之下。就是这样，一个总部只有40多人的企业，借助加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，适时地指挥和控制着一个快速发展而又庞大的分销体系。如果没有这样的适时反应系统，美特斯邦威可能早就因为库存和反应过慢在竞争中死掉了。 同样在欧洲，具备快速反应能力的特色连锁店给传统的零售商带来了压力，包括独立店和百货商店。他们的飞速发展正在抢占服装市场份额，也正在改变整个欧洲的服装分销结构。 艰难的市况倒是使那些能够对顾客的需求做出更快反映且成本较低的零售商尽显优势。这就是H＆M和Zara在全球经济不景气的大环境下仍能发展壮大的原因。这两家欧洲服装零售企业的成功就在于知道消费者买什么和想要买什么，对服装流行趋势和顾客的反馈意见能做出及时回应。比如Zara能在7～30天内完成从设计到交货的周期，在5天之内能补充上最抢手的流行服装。这种快速反应，也比欧洲传统的服装零售商要快十倍以上。 关于作者：
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