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高端白酒市场运作若干问题的思考与建议 7 上页：第 1 页 三、 渠道的布局与进一步向下延伸的问题将直接影响到销售业绩的增长。 五粮液的主流渠道对推动本公司产品迅速地进入有效的消费通道提供了一个最重要的保障。而通过对非主流渠道的经销商的进一步的接触，我们认识到，如果没有我们的指导，没有我们用自己所设定的营销规则去规引它们的营销活动的行为，没有我们深度营销力量的支持与配合，他们进入市场的难度和对市场局面的拓展与掌控都显示出了他们的力不从心和茫然无绪的行动状态。所以这也对我们，对产品的通路政策体系设定的原则与思路提出了一个新的要求。我们的规划应该是一个战略性的东西，应该在战略的高度上来审视和指引我们公司的战术上的活动内容。尽管在这些营销行为的背后有着一些很复杂的东西，但最基本的问题是我们应该让经销商明白，我们与经销商所构筑的是一个战略性的联盟体，让他们清楚我们能够把经销商带到何处，能够把这个利润的链条连接到何时。那么支撑这些问题解决的平台是什么？通过我们对经销商的深度接触，我们认为，战术的配合是关键。我们能够让熊猫走多远，在很大程度上取决于我们战术上贯彻执行的好与坏。 在我们营销中心所辖的各个区域市场中，我们基本上在每个省设定了一家省级代理商，由各省级代理商来发展其所辖的地市经销商。目前来看，所推行的这种模式在省级代理这一层面上没有遇到太大的障碍，在地市经销渠道的构建上出现了一些问题。 首先是在价格体系的制订方面出现了不统一。省级总经销为了追求利润最大化，在二批价格的执行上让下游经销商产生了抵触，这也是每个省级市场二级网络的构建不能全面布局到位的一个重要原因。每个省级市场根据当地市场的营销状况都制定了自己的价格体系，但现在在信息传播的迅速，让他们的价格政策体系也遇到了尴尬。同时，由于不同区域价差的悬殊在新包装推出之前，我们应规定一个体系的范围，设定一个价格区间防止窜货的发生。 其次，恶意的窜货行为也对市场的价格体系造成了冲击。XXXX的窜货事件应该引起我们的重视，其销售行为已经不能仅只停留在赚取利润上，其对市场低价冲击的行为已经构成了对我们市场的挑衅。希望这个事件能引起总公司的重视，扼住其窜货的源头。 再次，如何解决我们直接发展的地市经销商和各省总代理发展的地市经销商之间的政策差距问题。目前来看，本营销中心还没有出现这样的问题，但个别市场以后可能会这个模式去走。比如，辽宁市场有四家区域总经销商：沈阳地区、锦州地区、营口地区、大连地区。沈阳的总经销商是按照省级政策体系去走，而其他三个地区是按地市政策待遇去执行。这就存在了一个问题：沈阳的价格体系能不能对其他三个市场造成冲击，四个市场之间的二级供价体系能否达到统一。再比如河北市场，目前按照W的营销现状不能够全面掌控河北的网络部署，有些地市区域需要我们下一步协助其去构建，那么我们是否还要按照我们的地市经销政策体系运作？ 这些问题需要总部出台一个政策去平衡去解决。若没有一个统一的规定，价格体系在执行的过程中就会逐渐形成混乱。经销商的利润受到冲击，我们的市场就会面临萎缩的结局。 最后，各省级市场地市网络的构建工作的完成要求在什么时间到位。总部如果在广告策略及促销推广策略上有动作的话，地市网络的到位时间就应该有一个严格的时间推进的要求。因为全国各地市场发展的进程不一致，目前还尚有好多空白区域需要经销商的到位补缺。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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