压力下的蜗牛

　　经理人台湾帮是踏实而有理性的一群。多年以前，这些专才来内地的时候，薪水经常要升80——100%才会考虑，内地和台湾的生活条件相差得太远了，还要忍受和家人离别的痛苦，而今天，派到内地的台湾经理人只要薪水涨20-30%就会欣然而来。

　　岛内的经济不景气使他们更珍惜内地的工作。这些跨国公司里的高级经理人深知，对他们而言“全球化就是大陆化”。

　　2002年，惠普和康柏合并。原台湾惠普董事长余振忠突然面临两难窘境：要么提前退休，要么就必须转战大陆。思考斗争再三，年逾40的余决定转任惠普中国区域业务总部总经理一职，按他自己的话说：“这是我意外的人生，没想到这把年纪了还离乡背井”。

　　而压力比以往时候都大。微软中国区战略市场部首席营销官吴世雄认为，现在中国的地位和日本一样，是大市场，“直辖市”。全球CEO可能一年要来两次，听取业绩汇报。一个正常的双位数增长已经无法让总部满足，他们要求100％。你看看德州仪器亚洲区总裁程天纵的作息，半夜看欧美的e-mail，清晨六点跟美国开电子视讯会议，比SKII广告睡的四个钟头还少，这些都是坐上高位的代价。

　　在全球化的背景下，跨国公司的变脸快速而无情。2003年9月份先后历任甲骨文中国区董事总经理、华北区董事总经理胡柏林的离职背后，则是甲骨文突然将旗下业务区块拆分为华北地区、华东华西区以及华南香港地区，从而取消中国区的设置，将业务总归大中华区负责的意图。在甲骨文的9年里，胡柏林有8年是在中国度过。从2000年开始，胡柏林达到了其个人中国职业生涯的顶点，担任中国区董事总经理，他顶着这个头衔工作了4年。他的最后一个职位是华北区董事总经理，在这个位置上，他只呆了3个月。

　　但更让他们备感压力的是内地人才快速崛起。台湾著名的《天下》杂志更以“台湾50Vs大陆30”为题报道这场两岸的隔代人才战。

　　大陆三十多岁世代的崛起，也与跨国公司积极培养本地人才有关。外资企业为了节省成本，近几年来莫不快速推行“人才本地化”的政策，除了顶级的人才之外，在猎头公司的“报价卡片”上，台湾中级干部的优势正逐渐消失。因为中国早年留学海外的人才最近都已回来，像惠普的一线经理、奥美大中华区的区域总经理，已由本地人才接手。

　　以中国惠普为例，总公司就指示人才培训三阶段论：1990到95年，以培养中国本地专业人才为主；1995到2000年，以培养中间管理人才为主；2000年以后，就开始培养领导人才。

　　北电网络的经理缪茗华更发现，他们在新加坡办亚太地区经销商大会时，台湾地区来人全部是五、六十岁，大陆经销商都是三、四十岁，那种集体性的年龄差距，让他印象深刻。

　　面对这种世代交替的震撼，出身台湾的四五十岁这一代专业经理人，感受复杂，心有戚戚。　

　　昆山汉邦咨询公司李仁祥说，现在，内地的经理人成长很快，未来的“明日之星”应该属于本地迅速成长的一批种子选手。

　　不过，也有一批尽力播种、培养本地经理人的台湾导师。前任安捷伦科技有限公司（中国）总裁苏海就是其中一位。苏海在惠普和分拆出来的安捷伦工作了21年，他最得意的事情之一就是培养起本地的接班人——霍丰。2003年6月，苏海离开中国就任亚太区产品总监，安捷伦任命霍丰为新一任中国区总经理。在苏海的培养下，霍丰逐渐完成了从技术人员到销售人员到管理者的转变。至今苏海一旦回到北京，还要和当日的老部下聚聚，相谈甚欢。

第 1 2 3 页　　　　下页：取代者与被取代者&沉默的那一群 8

相 关 文 章（共4篇)

面对舆论危机，富士康失败在哪里？ （2006-08-30, 中国营销传播网，作者：林景新） 企业内部帮派，不得不说的问题 （2004-11-16, 中国营销传播网，作者：肖明超） 台湾企业家的世界观 （2003-12-08, 经济观察报，作者：周依亭） 台湾企业的营销妙招 （2000-06-30, 《销售与市场》1996年第七期，作者：卢静）