狭隘的“本土化”与品牌“孤独症“

　　早报：如今，既又象海尔、TCL这样的中国公司不遗余力的全球化，也有象柯达、松下、日立这样的外资公司在不断推进本土化，都试图借中国经济高速成长的东风，获得更多成长空间。你如何评价“本土化”对外来品牌的真实价值？

　　陈宁：“本土化”这三个字是不少外企常用的“公关语言”，在企业实际运营中，也存在很多的误区。比如：认为搬来生产线就是本土化；认为大做广告就会本土化；认为进入中国的时间长了就自然本土化；认为产生几个中国籍高管就是本土化等等。

　　“本土化”的关键并不在以上这些，相反，以下几点是需要检视的：1，你是否已经熟悉并尊重中国的商业伦理和文化，而不是无视优秀，助长丑恶；2，你是否真正洞悉中国消费者的需求，并为之提供适合的产品；3，你在中国执行的本土化是否已融入到总部全球化的策略中，而不是一时一地的机会主义；4，你是否真正在日常管理行为中体现“本土化”，而不仅仅是高管激励下属、对付媒体时用的口号。

　　早报： 说到“本土化”，我想到洋品牌如何进行“汉化”传播的这一问题。以“日立”为例，最近一年来就加大了这方面的投入。

　　陈宁：日立在品牌传播上的投入，与其在产品研发的投入相比，有很大差距，这本是可以理解的事，但消费者不一定能理性看待，他会根据自己的消费体验或市场感知，进行比照和判断，从而取舍你，甚至遗忘你。

　　前天我做了一个小范围测试，在事先不提及具体品牌的情况下，向12个人询问（这12个人至少从教育与收入情况来说，符合日立及其同类品牌的消费群定位。）——“你所知道的电器品牌”、“你所知道的外资电器品牌”、“你所知道的日资电器品牌”，日立被提及次数寥寥。继续询问，在包括日立在内的若干个洋品牌中，“你认为哪些是你心中高端品牌”，可惜，日立都不在入选之列。

　　这样的情形，日立公司应该能够想象：自己的品牌在中国，是不是面临一个解决“品牌老化”的问题，与主流消费者的距离仍然很大；还存在一种“感觉模糊”现象，即你认为自己的产品是高端的、是技术的领先者，但消费者的想法却和你相反，他想象你时是模糊的，决定购买时也是犹豫的。合智咨询在对消费者的一次调研中也发现，高定价与高形象力的终端，都不是消费者判断一个品牌是否是“高端品牌”的主要标准。

　　建立多元渠道，找回“失去的世界”

　　早报：日立采用直接销售的方式，与专业电器卖场建立密切的战略联盟关系，同时加大和大型商场的合作力度，这好象也是目前电器制造商的主流操作模式。

　　陈宁：是的。中国目前的流通渠道正处于转变后的整合期，这方面，家电业和快速消费品业都表现得比较突出。我听过太多的厂商“战略联盟”，但说实话，如果你连对方的“战略”究竟是什么都不清楚，这种“联盟”也是虚弱的。“联盟”的最高境界是平台的共建、资源的共享与风险的共担，这在现在还是很难做到的。不是双方管理者没有这个意识，而是竞争格局的多变、商业环境净化程度的偏低以及大资本整合力量的没有形成。

　　早报：结合你在家电业的从业经历，你是否认为大企业就应该采取多元化的渠道策略，以图分销更多的产品？

　　陈宁：未来的十年对外企来说，也是难得的“战略机遇期”，错过这一时机，投资利润率和市场进入难度都不会是现在这样的状况。当前，看清渠道真相，加速培养具有管理不同渠道、不同业态能力的销售团队，企业才会有超出同业平均水平的回报，而不止成为厂商对局中的弱手败将、成为卖场里别的品牌的陪衬。

　　渠道研究专家俞雷先生曾说过，渠道变革正经历着集中——裂变——再集中的过程。在传统渠道和现代渠道不断变身、整合的时代，外企应该积极参与到这些变革中，采取更多的消费者沟通、更深入细致的分销，而搭过路车的机会将越来越少。

　　早报：外资产品往往定位高端，终端也往往集中在主要城市里的主力商场，过密过长的分销是否会影响品牌和投入产出率呢？

　　陈宁：采取哪种渠道策略主要取决于行业现有形态、产品定位与赢利预期，还取决于你面对这块市场的投资决心，以及你拥有何种水平的专业化销售团队。特别是后者，用跑杂货店的销售员去管理连锁卖场、用服务大批发商的销售员去管理专卖店，只会让你每个月的销售都很艰难。

　　产品高端定位，并不意味着不需要丰富多价格阶梯的产品线，并不意味着只有你现有的店堂才适合卖你的产品。西门子、松下、先锋等品牌，最近一年来在这方面都作了调整，象先锋，已着手与大型音响制造商进行合作，借助音响专卖店的推介来分销其等离子电视。

　　总之，我们面对的市场，远比曾经想象的大，外企在中国，固执与保守、冒进与畏惧都会画地为牢。只有识水性才能游得轻松、游得远。　　　

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