上世纪90年代初期，以跨国公司为代表的外来资本，在开放的中国掀起第一股“投资热浪”。时至今日，十数年的摸爬滚打，越来越多的外资公司也象日立一样，面临着新的课题——战略调整、业务重组和渠道变革。

　　就此主题，东方早报记者采访了对该领域有一定研究的合智咨询高级顾问陈宁先生。

　　投资生产线，更要投资消费者

　　早报：现在，很多跨国公司都面临着，对中国投资方向的调整和市场策略的改进，您认为它们之间存在哪些共性与差异呢？

　　陈宁：跨国公司中国策略的变化，首先基于其全球战略的调整和集团整体赢利形势的起落，而后是中国本土竞争环境的改变。象与日立不同产业的宝洁、柯达、杜邦等公司，以及与日立有着部分产业覆盖的索尼、菲利浦、伊莱克斯、松下、夏普等公司，最近二年来，他们都已经经历或正在经历种种变化与调整。

　　我个人看来，就跨国公司而言，优劣之分首先不在于产品，（尽管不段保持技术领先、创造产品区隔对任何一家大公司都很重要），而在于你是否具备基于外部竞争形势的改变，进行适时调整的能力。这种能力，包括你进行内部变革的能力。同样是着手“改变”，优秀与卓越的公司间的差异，简单的说，一个是“基于现实困景——被动变”，一个是“发现市场趋势——主动变”。

　　早报：哪些因素会制约跨国公司的本土化发展，甚至成为长期不前的瓶颈呢？

　　陈宁：外企在国人眼中，常常象一个个身圆体胖、腰缠万贯的富家子弟，而事实上，日子不好过的大有人在。外部因素一般是：所属产业全球形势的衰败、集团总部对华投入资金流的减弱、进入国法律和政策环境的限制、当地商业文化与消费能力的阻碍，等等。但我认为，最主要原因还是来自内部，其中：投资时的机会主义、高层管理者信心的游离、缺乏对本土市场的系统研究、推广方法偏离消费环境、过分保守的产品研发策略，以及内部僵化的官僚主义等等，这些都会成为跨国公司的“中国病”。

　　早报：象日立这样的外资公司，着手中国市场的“二次创业”，您认为最需要做的是什么？

　　陈宁：在我眼里，日立是一个优秀的科技型品牌，熟悉它的人会知道，日立产品的背后，是诸多领先于世界的研发能力。在家用电子领域，日立也象索尼、夏普等一样，十几年前，就成为在中国家喻户晓的“洋品牌”。我们父母那一辈的人里，有许多人会用接攒了一年的钱，抬回一台日立或者松下彩电。然而，此一时非彼一时，产品短缺时代的终结、内资品牌发展壮大、消费者多元消费取向的形成，等等因素，已经使得“日立”们必须着手对中国市场的整合化营销。首要之处，便是加大对中国消费者的研究、对本土渠道发展趋势的研究，同时真正实施从上到下的变革，进而匹配适当的产品与销售策略。

　　中国有句谚语：“早起的鸟儿有食吃”，从经营的角度，这句话未必正确，相反，“眼神好的鸟儿可能比早起的鸟吃到更多的食”。看清消费者需求，看清渠道趋势，从内而外、从上到下的建立面向新市场的适应机制，才能从根本上有助于“日立”们的“二次创业”。对待象日立这样有着家用、商用等多产品线的企业，寻找背后共同的消费规律，优化品牌传播方法，加强各事业部门的资源共享，从而获得品牌增值。用一句话概括就是：投资生产线，更要投资消费者；输出产品，更要输出品牌。

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