第一个优化组合工程：就是销售公司及其人力资源的优化配置。具体地说，就是要结合我们企业正在试点推行的三化（轻型化，扁平化，年轻知识化）来组织架构。

　　首先，我觉得要忍痛割爱，下大力气，以“杯酒释兵权、期股让兵权”的形式，劝一些知识有限、跟不上形势的老同志归隐山林，退居二线，做一些力所能及的售后服务工作。腾出的台阶，好让一些有朝气的、有知识的年轻人才顶上去，得到更好地锻炼和成长。

　　人，是生产力诸要素中最为活跃的，如果优化不当，人的主动性、积极性和创造性就无从发挥。

　　其次，精简机构，压缩编制，取消七个大区的市场总监建制，实行以省级区域市场为核心的团队制和个人分工负责制相结合的管理机制，同步设立驻外办事机构。并根据公司实际营销情况，在一些重点市场进行试点，如安徽、河南、浙江、山东、河北等市场。

　　以安徽市场为例：一名区域市场老总配备两名销售主管经理，一个侧重于本区域市场的营销策划，一个侧重于控制本区域市场的产品流和资金流，另外配一个机要秘书，负责建档本区域的各种各样的销售资料。办事处设在合肥，配备传真机、电脑等现代通讯工具，时机成熟，与对应的销售分公司实行网络对接。如果试点成功，摸索出了一套好的经验和方法，我们销售公司管理运行机制就要逐步走向以内为主转向以外为主。

　　毫无疑问，这是一场销售管理的战略重心的转移。惟其如此，我们的销售工作才能真正地贴近市场实际，才能真正地发挥强有力的战斗堡垒作用，就像战争年代的一野、二野、三野、四野等建制一样。

　　第二个优化组合工程：就是要优化市场。其基本原则，我以为应该是“收缩战线，握紧拳头，重点出击，变游击运动战为阵地规模战。”东北市场打好8-10个点；河北市场打好5-6个点；山东市场在今年6个点的基础上，继续强化销售；浙江市场要像安徽市场一样，全年规划，重点投入，在稳定原有市场基础上，解决好木桶效应；安徽市场继续攻击12个点两个新产品的销售，打出态势，带动整个系列产品，力争明年形成6-8个成熟的点；河南市场强化6-8个点的销售；广东市场依然是珠江三角洲公司高档酒销售问题。

　　第三个优化组合工程：就是要优化客户结构。不破不立，破字当头，立在其中。安徽市场的创新风暴招商，需要总结推广（有人把新客户难以协调的罪过归结为招商不当。我认为，此种认识不科学，新客户需要新的思维、新的心态、新的方法与之协调。要知道新客户一分钱不欠。）总之，我觉得，在当下的通路建设中，传统的人为找商已经全面走向人为找商和媒体招商相结合之途。

　　锐利两把尖刀，其中当头一把就是市场发展部的工作。力攻营销以锐其锋，这是我们公司设立市场发展部的初衷。概括起来，就是出谋划策要高屋建瓴，真正做到“营销分离，营大于销”。

　　但是，就目前而言，我以为，必须强化市场发展部的功能和职责，努力改变救火式的工作状态。当务之急是要树立市场发展部的权威性，按照管理学上说法，权威的树立一是组织上所赋予的，二是团队的精神和集体智慧的魅力所赢得的，两者不可偏废。

　　其次是要扩充兵力。市场发展部既是务实部门，但更主要的是务虚，是公司高层的幕僚机构。目前的人员结构及其素质远远不能适应市场的实际（总共只有8个人）。市场发展部需要从销售一线引进精兵强将，需要优化组合。我以为，远景的市场发展部应是公司的营销学院，是公司职业营销人才培养的基地。

　　三是精简机构，优化配置营销资源，充分发挥整合影响力。建议市场调查中心、品牌管理中心、营销策划中心实行合并，打通中间有形的和无形的隔离带，先从有形的着手，打通整个三楼墙壁，全部实施开放式的办公，真正实现人才专业化，运作系统化，管理规范化。

　　四是借脑，大力优化选择供应链，最大程度地降低各种有形的和无形的成本。我以为，市场发展部形成强势群体，真正做到“服务营销”，迫切需要借脑、迫切需要外部力量即专业的广告代理公司充实我们的左膀右臂。在全国重点区域市场科学地构建一、二级广告代理商结构体系，也就顺其自然地成了区域市场老总的左膀右臂。

　　董事长，我个人认为，未来市场竞争将着重体现在一个企业上下游供应链实力的竞争。包装材料生产商，小礼品开发公司是我们企业上游的供应链，同样广告代理商也应是我们企业上游的供应链。坦诚而言，我们企业已经错过了一个时机。记得94年，我们企业率风气之先，公开招聘广告代理商。遗憾的是，不知何故那次招商活动不幸流产了。而YWL酒拾我牙慧，得了便宜买了乖，竟然每年在各地召开广告代理商会议，还美其名曰：“集脑会商，共襄盛举。”我们安徽的JZK酒如果没有外力扶助，也不可能这么快死灰复燃。

　　总之，我觉得，我们市场发展部需要“破坏性创新精神”，调整我们的工作思路，就不能穿新鞋走老路；提升我们专业的层次和档次，就要走出低水平、低层次的服务误区；改造我们的工作方法、转变我们的工作职能，就要善于用脑、更要善于借脑和指导外脑，进一步遵循经济发展规律，最大限度地发挥专业分工的优势。

　　另一把尖刀使其锋利，就要进一步加强财务管理部门的核查功能。我以为，只有牢牢地牵住财务管理这个牛鼻子，从宏观和微观两个层面上，全面控制和科学预测市场销售、市场建设，我们销售公司的经济运行质量才能得到更好地提高。

　　今年以来，财务部门从记帐簿里走出来，与销售公司、市场发展部联合进行品牌整合工作，任劳任怨、加班加点，我认为，这是财务部门一次质的飞跃。但是，市场竞争到如此程度，在企业“销售的中心任务和最高形式就是不惜一切代价夺取市场份额。企业的经营安全放在第一位，把利润放在第二位”的春秋战国时期下，我们企业财务管理工作更是任重而道远。

　　从宏观层面上讲，我认为，重在加强“管理会计”的分析能力。毫无疑义，严谨的、科学的“管理会计报表”一是为公司高层领导进行决策提供信息服务的，旨在对公司整体的市场发展活动进行科学地预测和有效地控制。二是重点市场的“管理会计报表”还为市场发展部和销售公司的管理人员提供了预测和控制市场走向的工具。　　建议每个季度做一次重点市场的“管理会计报表”。

　　从微观层面上讲，我认为，财务部门还须为销售分公司配备专职的财务人员，集中精力，运用财务知识，核查各个分公司的重点市场销售走势，每月做一次“财务会计报表”。

　　“财务会计报表”所能提供的是销售公司一定时期的原始的、初级的财务状况分析。而“管理会计报表”则是将财务会计提供的信息资料以及来自市场销售的相关资料进行整理、提炼、归纳、分析，以致于深加工成高级信息。两者相辅相成，相得益彰。

　　综上所述，我认为，只有使两把尖刀磨得锋利无比，我们的销售工作基础才能更加夯实，杀向市场也才能所向披靡。

　　而且，在我们销售公司，如果科学务实、规范系统的“财务会计报表”和“管理会计报表”形成制度化、程序化，如果我们销售公司“有计划地市场推广”方案形成科学化、可控化、可持续化，换句话说，如果“计划”、“方案”、“报表”达到吴士宏所说的微软那种“铁篦超生”的地步，那么，经过不长的磨合期后，我们营销管理的质量就会大幅度地提高，而且能够真正营造出公司领导所期望的那种“放而不乱”、“放手不放任”的营销管理局面。　

　　求诸子顿首

　　X年X月X日

　　求诸子：职业营销人，本名吴永法。系中国酒界“品牌英雄崇拜说”、“品牌体验营销说”以及“深度分销六定法则”的积极倡导者。欢迎与作者交流您的观点和看法。 qiuzhuzi@12.com

　　作者专栏： 求诸子营销观点（http://www.emk.com.cn/column/wuyf/）

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