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我对“大企业病”的思考与建议－－致董事长的信（五） 董事长： 您好！ 这封长信一直想写，但总是静不下心来，正如翻译家傅雷先生所说“没有肉体的静止，不可能有思考得深刻的东西”。 感谢国庆长假，也感谢董事长那次零距离式的谈话，最终促成我抛开一切杂念，直言而上，不虞其它。不成熟和错舛偏激之处，请批评指正。 9月28日，国庆中秋座谈会上，董事长两次提到了“企业的官僚主义”。我听了如同醍醐灌顶，不得不作进一步思索，我们公司的官僚主义究竟在哪儿？ 毫无疑问，企业的官僚主义同样存在着如下的表现和危害—— 高高在上，滥用权力，脱离实际，脱离群众；夸夸其谈，单凭热情，好把感情当政策；思想僵化，墨守成规，不思进取；机构臃肿，办事拖拉，材料旅行，效率低下；责职不明，互相扯皮，互相推诿。 官僚主义是一种长期存在的、复杂的社会历史现象。我们公司不是一块净土，同样存在着大企业特有的官僚主义。 官僚主义产生的总病根：高度集权和管理机制不科学、不严谨、不开放所导致。 在我们企业虽然也有一些条条框框，但是认真而言，还是缺乏严格的从上而下的管理法规和个人负责制，缺乏对于每个单位乃至每个一把手的职责权限的严格明确的规定，以至事无大小，往往无章可循，一些部门的一把手往往不能独立负责地处理他所应当处理的问题，只好成天忙于请示请示再请示、报告报告再报告，批转批转再批转，旅行旅行再旅行，——报告材料周游列国。 官僚主义的产生既有思想作风问题，但更主要的是制度不健全的问题。制度问题不很好地解决，思想作风问题也就很难解决得了。 坦诚而言，董事长指出的“营销管理的失控”，窃以为，不是分权的错，而是集权基础上分权制度，没有很好地执行到位，没有制定出一套成熟的行之有效的约束机制；同样，在困难时期，加强营销管理，控制各项费用，向营销领域要利润，也不能简单地理解为要回过头来走向高度集权。 大企业，无论是困难时期，还是非困难的时期，都不适宜搞高度集权机制。权力过于集中于个人或少数人手里，多数办事的人无权决定和拍板，少数有权的人负担过重，以至于一位老总叫苦不迭地说他都成了“签字机器”了。长此以往，怎能不产生严重的官僚主义？怎能不脱离实际、脱离群众呢？ 说句实话，权力高度集中，对企业的中长期发展极为不利，对上面的人才和对下面的人才的成长，都是一种无形的桎梏和枷锁。 对上。老总们忙于繁重的事务，沉湎于细节，没有时间搞调查研究，没有时间读书看报，更不用说进行系统的理论学习，这样的高级人才主观世界怎能得到进一步地改造？思想境界又怎能得到更大程度地飞跃？ 在这里，有必要引述1956年杭州会议上，毛泽东对省委第一书记谆谆告诫的话：“我不担心你们饱食终日，无所用心，不干事。你们不会犯那样的错误，我所担心的是你们忙忙碌碌，陷于事务主义、官僚主义，事无巨细都自己处理，没有时间调查研究，没有时间想大问题。这样，你们非犯错误不可，犯就犯大错误。” 对下。职能部门、外线单位发挥不了强有力的战斗堡垒作用。管理学讲究“权责利”相统一，而“权”放在首位，没有适度的权限，“责”和“利”就无法真正地得以体现。在实际工作中，公司老总们不放权给下级，不尊重下级的职权，随便干预下级职权范围的事，其结果只能是上下职责不清，下级无所适从，办事畏首畏尾、缩手缩脚，瞻前顾后，怕反复怕折腾。 这种管理机制，在我们企业，已经很明显地窒息了、挫伤了下级职能部门，尤其是外线市场单位的工作积极性和主动性，更不用说什么创造性了。甚而，一些市场有才华、有能力的下级对上级已经产生了强烈的不满情绪。董事长，这并非我的夸大其辞地杜撰，也不是什么危言耸听，近一段时间以来，好几个区域经理打电话说“感到苦闷，感到迷茫，感到不知道咋干？” 记得董事长曾讲过：“在新经济条件下，以时间为基础的速度竞争中，一切能够促进生产力水平提高的因素如时间、观念、关系、机制等等都属于资源范畴。谁能充分、快速地利用好、配置好这些资源，谁就能挂上高速档，跑得快。”我以为，对企业潜滋暗长的官僚主义漠然视之，对时间、观念、关系、机制等营销资源不进行强有力地创新，必然导致我们公司的时间成本、沟通成本、信心成本、机会成本等等无形成本最大限度地放大。 这样一来，我们公司的市场建设又怎能上高速档？跑得不快、反应迟钝就意味着贻误战机，眼睁睁地看着我们的市场份额一点点、一点点地被人家蚕食瓜分掉。一位区域老总曾经在电话中痛心疾首地说道：“我不甘心也不相信我们的品牌会沦落到二、三流名酒行列。” 时间成本加大、沟通成本加大、信心成本加大、机会成本加大，盛行的官僚主义是其最大的罪魁祸首。 割掉官僚主义的毒瘤，非得上下统一认识、痛下决心不可！ 割掉官僚主义的毒瘤，非得进行制度创新剜去总病根不可！ 董事长，去年这个时候，也就是10月10日左右，在石家庄秋交会前夕的动员大会上，您曾讲到“我们企业最终要走向集权基础上的分权机制，把权力分散到一部分优秀分子手中”。诚哉，斯言。我认为，在现代企业制度中，进行彻底地现代营销革命，必须建立集权基础上的分权机制，必须建立强有力的执行到位的各个级别的个人分工负责制，正如经济界圈子里所说的那样“解放老总，下放权力，开动机器，轻装上阵”。 下放权力，真正做到“放而不乱”、“放手不放任”，就需要一系列的创新制度来规范它、约束它、健全它、激励它。我个人总体理解和看法是：夯实一个基础，锐利两把尖刀，仅作引玉之砖。 一个基础，就是以市场建设、市场管理为基础的各项销售工作。两把尖刀，就是强大市场发展工作和强大财务管理工作。夯实销售基础，锐利市场部和财务部工作，就必须大胆地进行一系列地改革和创新。 率直而言，在残酷的市场竞争形势下，我们销售公司整个架构、整个管理机制和整个激励机制——大企业营销哪有把工资都包死的承包方案？这简直是把销售人员往绝境上推！哪里能够体现“效率优先、兼顾公平”铁定之法则？——已经远远落伍，而且正在严重地制约了公司销售市场和人才市场的中长期发展。 现行的销售公司机制之弊端，简言之，就是机构臃肿、人浮于事、效率低下、反应迟钝、人心不稳、市场动荡。我以为，销售公司内外机构、市场建设的改革已经迫在眉睫、刻不容缓了，销售公司要大力实施三个优化组合工程。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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