“自破金身”一前一后

　　日本产业在20世纪前曾上演令世界瞩目的辉煌，松下创立的“事业部制”、“终身雇佣制”、“年功序列”等，不但成为了松下成功的“三大法宝”，也成为日本整个制造产业赖以成功的法则。但随着经济的发展，昔日的成功法则已日渐成为阻碍日本产业发展的绊脚石。在2001年，日本产业普遍陷入低迷的泥潭。

　　不破不立。要摆脱低迷的泥潭自然要打破已成明日黄花的经验。但在“自破金身”方面，索尼不但没有走在松下的前面，反而成为了一个追随者。

　　2001年松下首亏后，松下社长中村邦夫便提出了以“破坏和创造”为主题的“创生21世纪”计划。用松下会长森下洋一的话解释，就是除了公司的经营理念和品牌是不可动摇的外，其余的都在可以“破坏”之列。

　　首当其冲的便是被誉为松下制胜的三大法宝：终身雇佣制、年功序列和事业部制。

　　“创生21世纪”计划带来的是“大破坏、大创造”。大破坏就是要大幅裁员、关闭工厂、合并部门，从而创建新的适应时代要求的经营体系。于是就有了1.3万人的提前退休。松下还将董事月薪和课长以上级别管理人员年薪降低了15％。裁员的背后是人事制度的改革。其主导思想是：鼓励竞争、干部任免能上能下、薪资福利制度要体现出能力贡献主义、奖金按照贡献大小进行分配等。

　　改革最大的还是事业部制的废除，这也是松下最为长久的一项“破坏”工作。

　　在松下，破坏前有200多个事业部。由于各事业部实行独立核算，总部无力掌控它们。更重要的是，为扩大各自的市场份额，各事业部彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等。事业重复不但使事业部在做重复的工作，而且还形成了松下“窝里斗”局面。 松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司承认，“其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”　

　　“在21世纪我们将废除所有的事业部，并在原有14个小事业部领域的基础上重组为相关的四个大的事业领域——松下集团，其目标是建立相对独立的4个分社体制，各分社实现研究开发、制造、销售、服务等一条龙的自我经营体系。”松下在2002年年初便宣布，以后的运作，将不是以商品为基础，而是各事业领域的自主责任经营。　

　　事业部的破坏工作直到2002年才接近尾声。从2003年1月开始，松下电器集团将进行彻底的事业结构的重组，把事业结构划分为14个新的事业领域，替代原来数目繁多的事业部。

　　2003年初，松下曾提出要创建轻盈快捷的松下。松下（中国）电器有限公司总经理浅田隆司也承认松下以前过于“臃肿笨重”。自破“三大法宝”后，松下成功进行了瘦身，并为其他各方面的变革打通了“经脉”。

　　索尼大规模地进行同类改革，却是在2003年4月以后。

　　2003年4月1日开始，索尼集团的业务机构将被重组为7个分支机构(包括4个网络分公司以及3个业务集团)。今后，公司将进一步授权上述各分支机构，从而形成其各自业务领域内的中长期发展策略。　

　　当然对某些索尼的员工而言，现实是相当严酷的。

　　索尼已经决定于2006年3月之前在全球范围内裁员1.5万到2万人，大约占其全球员工总数16万人的10％。索尼考虑裁减日本国内1500～2000名员工，大部分为母公司的行政人员。然后再通过推出一项让老员工早些退休的政策和减少新聘员工人数来裁减岗位。

　　其二，索尼计划将原来的84万种需要采购的零部件，减少将近90％的幅度，然后大量采用一些标准化的同其他公司通用的零部件。

　　在上世纪80~90年代，索尼追求本公司产品的差异化，以有别于其他公司的经营方式非常成功。但现在索尼碰到的问题是，如果强调这种差异性就必须采用特有的零部件，因此必然增加整个生产成本，但时下很多消费类电子产品已经逐渐成熟和标准化，已进入了成本竞争的阶段，这在很大程度上迫使索尼修改其原来利用先进技术和产品差异进行竞争的经营方针。

　　第三个重要方面是业务战线的收缩。目前索尼有100多个业务领域，其中普通电视显像管、一般的音响、影像等都是导致索尼竞争能力下降的“不良项目”。现在来看，索尼将把有关业务通过卖掉或者合资等方式来‘缩小’。” 由于传统电视需求预期将逐渐下滑，索尼计划于2003年年底之前停止在日本国内生产电视机上的显像管。

　　索尼还宣布全球业务主要区域重新划分，将原来以“美国、日本、欧洲及其他市场”为几个主要地区的业务区域划分方式改变为将“北美、欧洲、东亚”作为其今后三大主要业务区域。

　　“转型60”是索尼2003年在上海全球董事会上提出的，其核心内容就是要在2006年——索尼公司成立60周年之前，实现利润率达到10％的目标。

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