2002年年初，在惠普和康柏还没有正式合并之前，我们每天都能收到支持和反对两大阵营从美国寄来的宣传函件，双方各说各的好，各说对方的不好，就像美国大选似的。当时我们的感觉是卡莉志在必得，合并肯定会成功。当然私底下聊天时，很多人也对合并后可能出现的问题存在很多顾虑。但真正反对的人并不多。因为对大多数人来说，公司由谁来当头，怎么合并，对个人影响并不大。

　　从某种意义上来讲，这件事未必是坏事，把两种信息同时给你，让你自己去做出判断，这是一种民主的做法。前期的争论很激烈，结果等到真正合并成功后，大家已经没有太多的激情和反弹了。

　　对于裁员，大家都已经有了心理准备，因为兼并肯定会导致裁员。但是大多数评级得分高的员工都不担心，实际上裁的是评分为1分和2分的。

　　卡莉确实具有非凡的明星气质，这和惠普以前的领导者迥然不同。

　　我曾有幸和惠普的前两任CEO卢·普拉特和约翰·扬近距离接触过。在他们身上体现了典型的、传统的惠普之道。他们都是工程师出身，务实严谨，不善于表演，也不太擅长与媒体打交道。他们非常节俭，来中国最多坐公务舱，不会坐头等舱。跟现在完全不一样，卡莉现在一定是坐专机。

　　这是两种完全不同的风格，没有谁对谁错。现在惠普成了“明星”，但那种感觉跟原来不一样。我更喜欢传统意义上的惠普。

　　就像不同的人有不同的脾性一样，每个企业都有自己的个性。可以说，卡莉改变了惠普的整个生态系统。

　　一直以来，实业和创新是惠普的立身之本，讲求的是稳健经营，做的产品是差异化产品，有明显的自己的个性和烙印，有很强的技术含量，有独树一帜的技术；它的产品推出速度并不快，但每做一件都是精品，这更多的凭借的是强大的创新能力。

　　那时惠普的企业文化比较宽松。宽松的环境是适合鼓励创新的，因为创新不是靠逼出来的。它靠创新、靠差异化、靠吸引优秀的人才、靠员工的忠诚度，取得了成功。

　　人的职业诉求分两种。一种就像微软宣传的，在这儿玩命干5年，成为百万富翁，但在这5年里，没黑夜没白天，高强度地工作，很多人觉得这么玩命干几年，到35岁就退休，值了。现在的IT公司大多是这样的，甭管戴尔、苹果，还是思科。它们是完全另外一种生态系统。

　　但惠普的文化不是这样的。员工的工作强度不大，收入也不高，当然生活上也非常节俭，不追求享受，讲求的是Work/Life Balance（工作生活两不误）。我的前任老板（美国人，现在已经退休）的想法很有代表性，他在惠普干了20几年。他说，“我之所以喜欢惠普，就是因为这里的压力不那么大，我也不想挣太多钱，但是我也不想玩命干。”惠普人的心态就是这样的，可以说，原来整个生态系统就适合这种人，可是企业仍然非常成功。

　　惠普文化最核心的是价值观念，而经营目标则在这种价值观念的指导之下。惠普是一家为员工存在的公司，过去它的价值观念里面从来没有谈股东利益最大化，而是提倡信赖和尊重员工。因为没有满意的员工，就没有满意的客户。它启发的是人的善心和主动精神。当员工发自内心地热爱这家公司，就会尽心尽力地为公司出力，做梦都想着公司，你说这公司能不好吗？

　　传统的“惠普之道”在人文关怀方面做得很好，包括福利、待遇、人与人之间的关系。过去工作压力没那么大，人的态度就好；现在压力一大，人的脾气就会不好，互相之间的关系就没有原来那么融洽了。过去员工可以直言不讳地表达自己的意见，现在更多的是命令式的管理。

　　原来的企业文化造就了惠普的成功，形成了良性循环。如果按照那样的循环下去，惠普依然有很强的生命力。

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