是调动不是弃用

　　这样的调动，目的只有一个，为了把企业做得更大更规范。这三位在任职总公司副总的时间内，其在地方积累的业务经验得到了更充分地施展机会，为总公司的发展提供了最切合实际的贡献。“他们即使是在批评下属的时候，也都会站在下属的角度体谅地批评。他们就是做着那样的工作上来的。他们懂行，所以愈发懂得下属的甘苦，这对于维护一个很好的企业氛围至关重要。”陈平举了一个例子：企业就像一台机器，由大齿轮、中齿轮、小齿轮组成，大的转一圈中间的转两圈最小的转4圈。只有这样不断转下去企业才能运转。怎样才能转得好?需要润滑剂。企业里的润滑剂就是沟通。上下沟通协调，要靠这些懂基层的管理者。在宅急送，除了财务和IT这样的专业干部，所有的业务骨干都是基层提拔上来的。陈平向来不相信什么空降兵。

　　对于那些还很弱小的偏僻地方的分公司，陈平采用的仍是以前的方法。“这些经理还不够格往总公司调动。”

　　宅急送的管理团队中也很注重年龄的搭配，做行政的大多是二十六七岁的，有过一些办公室文秘的经验，又是能创新的年龄。30岁左右的做市场，冲劲比较足。40岁左右的人负责人事、财务，只有阅人无数的人才有足够的经验考核别人。40岁是沉稳的年龄，所以合适作财务。

　　飞行播报

　　目前，宅急送共设有总裁办公室、计划财务部、营销部、人力资源部、运营部、客服部、信息部、监察部8个部门。为了更有效的控制，实施了“飞行播报”制度。8个部门就如同8架飞机，在月初还没有飞向一个新高度之前就要向总裁办公室报告本月要做多少事情、都由谁来做、什么时间完成。总裁办公室相当于飞机指挥塔，在飞机飞行的过程中不断提醒飞机升高、下降或者提醒已经偏离了轨道多远。每个月，每个部门要完成的所有目标和协调方案都要形成固定表格，贴在告示牌上，其他部门对另外的部门的情况也一目了然。月底，总裁办公室公布飞行任务完成的结果。“我即使是在睡觉，也会很清楚我的飞机正在飞过哪些高地，”陈平说：“一个企业的团队到底能发挥多大的作用，90%在领导人。领导人的能力中，选人的能力占掉90%。只要人选对了，运作和效率就都有保证了。剩下的10%才是制约和监督。”

　　宅急送的价值观

　　▲面试时和你谈工作的是会干不会说的人，面试时和你谈条件的是会说不会干的人。

　　▲能解决问题的愚蠢办法就是最科学的办法。

　　▲重要的事总是简单的，简单的事总是易做的，易做的事总是被忽略的。

　　▲强调辛苦的人与收获成反比，强调快乐的人与收获成正比。

　　▲如果你抱怨客观，客观就成全别人。

　　▲不同的错误犯百次可以原谅，相同的错误哪怕犯一次也绝对不能容忍。

　　▲不要埋怨下属无能，你的工作就是让下属有能。

　　▲只要你跟着跑，掉头的时候，你就是第一。

　　▲不在于你学习了多少知识，而在于你淘汰了多少知识。

　　▲自己跟自己较上劲儿了，没有不成功的事。

　　▲超前半步可以，超前一步就会掉进沟里。

　　▲创新是强行的结果。

　　▲管理好弱者是本分，管理好强者是本领。

　　摘自《宅急送守则》

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