场景一：宅急送华东区的总经理郭义鹏第二天就要到华南区报到了。几年以前，宅急送的创始人、今天的公司总裁陈平派他到上海的时候，这里还没有人知道宅急送到底是个什么东西。如今，上海成了宅急送业务量前三名的公司，他却要离开了。舍不得呀，这里的一草一木都倾注着他的心血。多少个日日夜夜了，他早已经把这儿当成家了。怎么能睡得着呢？他走到院子中央，一辆辆地抚摸着让他分外感伤的运输车……

　　场景二：一早，院子里聚集了自发来送行的员工。面对着这些与他一起奋斗了这么久的员工们，什么都说不出来了。手下的经理们跑过来，把他抱起来，向空中连续抛了三下。员工们不想让他难过，所以用这种方式表达留恋和祝福。去机场之前，所有的部属默默地陪同。临上飞机了，终于忍不住了，大家抱在一起哭了。

　　场景三：到了离开上海的最后一分钟，他才掏出两把钥匙，交给新任的上海公司总经理：“一把是办公室的，以后归你了。一把是我家里的，我爱人在生病。麻烦明天派人过去看看她。过几天我就安排她搬出去。以后这个宿舍也是你的了。”

　　上海、广州、北京三地，公司新老总经理的交接仪式，陈平全程参加了。面对送别的场面，三次落泪。为了公司的长远发展，他不得不这样做。他更愿意把这样特殊的调动进行得如此顺利的原因归结为多年企业文化的建设。他说：“是因为宅急送企业文化的影响，让每一个宅急送人都懂得一切为公司这个大集体着想。”2001年，上海公司总经理调到北京总公司。2002年，调动的是广州公司总经理。2003年，北京公司总经理也和前两位一样调到总公司任副总裁。

　　重新定规则

　　10年前的宅急送，7个人3辆车。10年后，7000人，300多个分支机构（包括分公司、子公司、营业所、营业厅），营业额每年70%到80%的增长幅度。在这样一个发展历程的前半段，为了能迅速壮大自己，陈平创办的宅急送是先有子公司，子公司壮大了之后才有母公司。

　　最初，他给了地方分公司经理绝对的权力。除了打上“宅急送”的名字，剩下的事情分公司经理都可以完全负责，经营上自负盈亏。这种授权方式，当初曾极大地激发了宅急送第一批分公司经理们的创业热情。尽管陈平能给的财力物力支持非常有限，他们还是为宅急送闯出了一片天空。

　　到2003年，上海、北京、广州三地的营业额占到宅急送营业额的80%。面对地方势力的强大和宅急送总体的快速发展。陈平不得不考虑“中央对地方”的控制问题了。

　　最好的办法莫过于，把这些功高的地方臣子调到总公司任职。选用新的分公司总经理，按照新母公司与子公司的游戏规则经营。这样就可以从制度上保证，即使分公司已经在地方非常强大的时候，总公司也没有失去控制的危险。

　　而陈平也明白，这些在地方从无到有创业的分公司经理们，是宅急送的功臣也是财富。是功臣，就不能伤了他们的心；是财富资源，就要继续让他们为企业贡献力量。为此，陈平做了很多准备。

　　在决定调上海、北京、广州这三大分公司的总经理之前的半年，陈平就已经向他们吹风了：“总公司需要人，你们的岗位需要锻炼新人。”这样说，就不会让这些经理觉得是由于不被信任才被削权才被调动。

　　陈平讲，由于宅急送深厚的企业文化的影响，员工们才有了上文描述中的动人场面。在调动他们的过程中，尽管有很多的留恋，但是交接都非常顺利，经理们完全接受了总公司的指示。在这种情况下，精神的东西就尤为珍贵。在这样的调动中，70%到80%是靠情感来完成的。

　　但是只有精神激励是不够的，还得由物质上的跟进来尽量消除他们心理上可能产生的不平衡隐患。比如，这三地的分公司总经理调到总公司，担任的都是企业副总裁的职位。陈平和他们讲：“在地方做到总经理的位置，就没有上升的空间了。到了总公司平台更大了，上升的空间广了。”另外，调过来的人，薪水普遍在原有的基础上加码，并配备了好车好房。“对这些顾全大局、深明大义的有功之臣，我不能对不起他们。”

　　当然，陈平也不是单纯依靠经理们的深明大义来完成他的削藩之举。他并不怕经理们识破他的削藩意图。

　　首先，即使是这些非常有经验的经理们离开宅急送，完全照着宅急送的模式开始新的公司，也都得从头做起，对于已经强大起来的宅急送来说，根本不怕多几个这样的对手。其次，如果这些强势的地方经理自成诸侯，与宅急送总公司脱钩。对于这样的物流公司来说，最关键的网络却是要依靠全国的系统。地方脱离了这个组织网，就什么都谈不上。

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