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纳爱斯：倒退进行时 7 上页：第 2 页 在过去的两年里，纳爱斯一直为自己的渠道建设而骄傲。通过20多个贴牌生产厂商，货物被直接的销售和运送到2000多家客户手中。而这些客户大部分身处当地最大的批发市场。他们利用批发市场的客源和极其低廉的成本，或者买主自提，或者空车配货的方法，把雕牌洗衣粉迅速的销售到更深入的乡镇商店内。而对比国际客户的三级分销方式和送货下乡，雕牌的渠道通路的优势是绝对的。即便是和“奇强”的办事处模式来比较，这种直运的模式显然也是更为经济和有效。但直运客户增加的一个必然结果就是客户和客户之间的竞争加剧，“价格战”成了破坏渠道规则的最大杀手。对此纳爱斯的做法是向客户收取保证金，接着进行“大棒+胡萝卜”的管理方法。“大棒”就是成立一支价格监察队伍，在渠道中做“经济警察”。 “胡萝卜”是指对于直接客户所交纳的保证金给予30%的年息回报。这种方法在初期效果显著，客户比较少，产品又供不应求，几乎没有人有空瑕去打价格战，一时间雕牌成了销量最好，利润最高的商品。而据纳爱斯自称，它将约这６个亿的保证金交由申银万国在股市中运作，当时行情一片牛市，回报更是远远超过30%。  但今天，雕牌洗衣粉早已经摆脱了生产瓶颈。正常情况下“销量又大，毛利又高” 的产品本身并不符合经济规律。但纳爱斯为了增加渠道吸引力，人为的去“控制价格”，无异于“螳臂档车”。更何况在2000多个直接客户，上万个二级客户中要想搞清楚货物的来龙去脉，简直是不可能完成的任务。“可认度就是证据，大家公认就是证据”、“重典治乱世”这是纳爱斯情急之下乱抓的一些药方，而结果也只能是效用寥寥。除了现金进货还需要交纳保证金的苛刻条件也越来越难以被客户接受。所以从2003年开始，纳爱斯回到了季度和年终返利的老路上。虽然从比例上年息和年度返利相差无几，但后者更多的人把它认为是当然利润，更让他们以完成目标销量为第一需要。同时缺乏保证金及其高额年息作为处罚筹码，所谓的价格同盟大大减弱。纳爱斯的补救方法是提高出厂价，如果你在两个月内遵守规则，将返还高出部分，否则就是当作罚金不予返还。这种羊毛出在羊身上的做法，已经遭到了很多客户的反感。尤其是面对日益增加的销量目标，除了“低价冲货”可能也只有放弃雕牌了。被众多厂商追捧的保证金制度可能从一开始就先天不足。高额的利息是这一制度可以推广的提前，且不说这么做是否有非法集资的嫌疑，更糟糕的是它给企业增加了沉重的负担。把保证金放入股市获利来返还客户的利息只能是一种天真的想法，实际上可能连本金都无法收回。德隆旗下的中富证券近期被纳爱斯起诉，金额正是6亿。这钱相当于纳爱斯18个月的纯利。 要不要直接和零售客户合作，又怎么合作？这是纳爱斯面临的一个两难问题。一方面，迅速发展的现代零售渠道占有越来越重要的市场份额；另一方面和零售客户合作必须打破现在的渠道游戏规则。从2003年开始纳爱斯越来越认识到现代零售渠道的重要性，它在一些重要城市通知分销商停止对一些大型零售客户的供货，开始自己直接覆盖。它要求零售客户付现款并且支付了保证金后才能得到年度返利。这种“疯狂”的贸易条件当然没有办法得到零售客户的响应。在纳爱斯老巢旁边的“三江超市”是宁波及其周边最重要的零售客户，整个2003年几乎没有卖过雕牌洗衣粉。如果单从洗衣粉的市场份额看，现代零售可能目前不超过两成。但从纳爱斯的牙膏、洗发水、香皂和天然皂粉来看，放弃现代零售渠道无论是未来或现在都不现实。但如果全力进入大卖场，面对客户经常性的“低价促销”，这可就不如分销商那样好“修理”了。这更让那原来都没管明白的传统渠道价格体系更有“雪崩式”瓦解的可能。在和零售巨头合作的道路上，跨国公司走的是“亲密伙伴”的路线，奇强是“代为加工，联合推广”，而立白则是“自身不具备实力，让经销商去扑腾”。唯独纳爱斯游走于这两者之间。想做，而又不敢做，更不知道怎么做，结果只能是什么都没好。 中国并不缺乏优秀的企业，但很多都只是“各领风骚”一两年，短的甚至是几个月。即便数陈了纳爱斯的诸多不是，但这并不妨碍它现在仍然是一个优秀的企业，毕竟它现在依然拥有对手三倍的市场份额。“优秀是卓越的大敌”，当纳爱斯一路领跑之后有一种“可以休息”的优越感。这种优越感会把一个企业带向“病态”。如何在“仅及绉里，未入膏荒”的时候走出“病态”是从优秀到卓越的必经之路。 回到前面的三个问题，如何降低成本，如何规划品牌，如何管理渠道？规模是能产生效益，但超过了一定规模之后，它成本下降的空间就极其有限。洗衣粉的最大成本是生产运输成本，如何在原材料上进行技术革新，如何用更低的成本进行运输应该是需要研究的首要课题。从现有的成本结构看，雕牌洗衣粉的外包装明显偏高，据说他们已经在这方面有所行动。五大生产基地的计划不是不可以做，但一定要是成本节约为导向的，而不是一个政治或其他行为。品牌管理对于大部分的国内企业是一个难题。很多企业以为和国际4A广告合作就可以上一个台阶了，而事实上更多的加速灭亡。从目前纳爱斯市场部（更准确是的说是广告部）的运作水平看，创意有余，管理不足。很可能的原因在于市场部的业绩衡量指标是靠短期销量来衡量的。这样的要求，“医生”就只能开“猛药”。这一点上它到是可以向“立白”学习，让市场部完全独立。而考核指标应该是短期加长期，销量结合市场份额。而渠道问题的关键在于纳爱斯是不是准备好了，从以销售商为导向转移到以消费者为导向上来。如果答案是肯定的，需要阶段性的改变价格策略，去引导价格而不是强制价格。这样可以部分缓解传统渠道和现代渠道的矛盾，在适当的时候建立独立的全国零售队伍。 坦率的说，用一个基业常青公司的标准去衡量和要求纳爱斯这样一个市场新贵可能有失公允。但作为日化行业唯一的一面民族旗帜，我们真心的希望它能够长期飘扬。 原文已发表于《新营销》杂志2004年7月刊，此处为完全版发表时有删节。未经书面允许,请勿在任何杂志/报纸/网站等媒体转载. 作者系合智咨询合伙人。合智是一间行业领先，致力于购物者行为研究和运用的咨询公司。电子邮件： xs2005@soh.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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