但是有时候，行业内的竞争结构是比较固定的，顾客的期望也人所共知，行业内的竞争规则也趋同，那么，挑战者的策略就是以一种差异化的产品进入市场，遵循这种行业规则，但是要比领先者做的更狠，更彻底。

　　同样道理，领先者的守住领地的关键原则是“系统的摆脱过去”，领先者要不断地审视环境的变化，再次深入系统地考虑自己的经营理念的优点和缺陷，研究自己优势资源领域在未来的意义，如果自己的优势资源不能够适应行业结构和环境的变化，必须对优势资源进行不断改进，系统地摆脱，再系统的建立，只有这样才能实现持续的增长，有效遏制竞争对手的进攻。

　　既然明确了这个道理，我们再看蒙牛的例子。蒙牛并没有根本上打破乳品行业的规则，她的成长策略是先拿出一个差异化的产品，强势介入市场，迅速把业务链建立起来，在发展中完善整个链条的产供销体系，在操作中有两点做的相当彻底，一个是事件营销的淋漓尽致的应用，另一个是经销网络的从新建立。

　　蒙牛初期一个主要的差异化产品是利乐枕牛奶，当时，中国的牛奶市场存在着两大问题：一是利乐包牛奶虽然品质好却价格贵，诸多消费者可望而不可即，而且8个月的保质期，多多少少有些不新鲜之嫌；二是巴氏杀菌奶虽然保质期短、新鲜，但品质不稳定，消费者也不是很满意。利乐枕牛奶也是超高温灭菌奶，具有一定的利乐包牛奶的品质，但保质期短，仅为45天，表面上让人感觉新鲜，而且价格比利乐包牛奶便宜。由于兼顾了两种牛奶的长处——新鲜、品质好，也避免了两种牛奶的短处——价格贵、品质差，所以利乐枕牛奶投入市场，获得了消费者的青睐。在这里值得探讨的是，为什么伊利集团也认识到利乐枕牛奶，但是为什么没有推出这个差异化的产品呢？其中原因众多，但是有部分原因是如果做这个产品，那么，利乐枕牛奶必然要侵占其他包装牛奶的市场份额和利润，其他包装的牛奶生产线就要受到影响。与此相对应的是，蒙牛公司却在分析消费者对两种牛奶的不满后，果断推出了利乐枕牛奶，结果大获成功。蒙牛公司就是凭着这个差异化的产品打通了业务链条，建立起自己的销售体系、生产体系，其所带来的利润也足以使蒙牛公司能够整合整个业务链条的关键环节，成功度过了企业的最初危险期。

　　蒙牛的营销手段也相当不错，初期使用灯箱广告牌在大本营呼和浩特打开局面；借“奥运捐款”建立良好的企业形象，产品走向全国；为内蒙古喝彩，建中国乳都的倡议化生死竞争为竞合关系；后期利用抗击“非典”捐款，中国航天员专用牛奶等营销手段。从这些市场策略可以看出，蒙牛无不招招领先，用尽心机，把营销传播手段用到了极致。

　　在伊利集团发展初期阶段，营建了庞大的经销商网络，这些经销商曾经为了伊利的发展立下了汗马功劳，可以说，这也是伊利集团核心领域的优势资源。但是随着企业的深入发展，市场竞争越来越激烈，原有的经销商体系已经不能适应竞争的需要，在这个时候，企业就应该系统地摆脱过去，采用宣销分离、限定区域、深度分销等措施，伊利集团也认识到这一点，但是在实际过程中推行非常困难，阻力很大，其根本原因是原来的代理商不想改变自己的经营方式和既得利益，相反，蒙牛属于从头开始进行网络建设，而且这个团队已经知道什么样的网络是更好的，在不经意间轻松摆脱了过去的约束，后来者反而具有了轻松改进的机会。

　　反观这个案例，当我们几乎是以着一种欣赏的目光看着蒙牛在市场上挥毫泼墨的时候，也在对伊利集团扼腕叹息，这再一次的提醒我们，一个企业必须要不断地打败自己，这不仅要把“战胜自己”当成企业的标语，还要把这种思想深深的植入自己的决策和业务流程中来，按照科学合理的方法来设计企业的发展道路，才能使企业获得持续永久的发展。因为纵是在自己的后院里，威胁也无时不在，而且越是在你认为固若金汤的地方，越是存在完全颠覆你的因素。

　　我想说的是，世界上企业发展道路千千万万，手段千差万别，但是成有其道，败亦有其道，其内在的深刻机理却永远不变。无论是行业内的领先企业想基业常青也好，进攻者想分割市场也罢，都必须遵循企业经营的“道”，当中国企业攻防有道的时候，也就代表着中国企业的成熟与真正的凶悍，具有了面对国际市场的雄心和底气。

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